Viele amerikanische Arbeitnehmer berichten, dass sie sich bei der Arbeit gestresst und erschöpft fühlen. Einiges davon ist außerhalb der Reichweite des Arbeitsplatzes – die Menschen haben mehr als zwei Jahre eine globale Pandemie durchlebt, und persönlicher haben die meisten Menschen Stressoren zu Hause, die sie zu Beginn des Arbeitstages nur schwer hinter sich lassen können. Einige Elemente des Burnouts liegen jedoch in der Kontrolle des Arbeitgebers, da sie aus der Art und Weise resultieren können, wie Jobs und Arbeitsplätze strukturiert sind. Und praktisch werden sich ausgebrannte Mitarbeiter an ihre Vorgesetzten wenden, die sie führen müssen. Was können Führungskräfte tun, um Arbeitnehmern zu helfen, die sich ständig gestresst fühlen?
Ich sprach mit Jakada Imani, dem CEO des Management Centers – das Zehntausende von Managern in Organisationen wie gemeinnützigen Organisationen, politischen Kampagnen und Schulbezirken geschult hat – über Burnout und wie man ihm vorbeugen kann.
Unser Gespräch wurde aus Gründen der Klarheit bearbeitet und komprimiert.
Caroline Mimbs Nyce: Wie viel Kontrolle haben Chefs eigentlich über Burnout?
Jakada Imani: Wir sagen oft: „Leute geben keine Jobs auf; Sie verlassen Manager.’ Wenn Ihr Vorgesetzter versteht, dass Sie eine Rolle haben, die Burnout ausgesetzt ist, kann er Ihnen helfen, realistische Parameter für die Definition Ihrer Ziele festzulegen.
Ich habe vor ein paar Jahren, zu Beginn der Trump-Administration, mit einem Kunden zusammengearbeitet. Sie waren die Hauptanwälte für Minderjährige im Einwanderungssystem. Und so fühlte es sich wie ein Verrat an, den Computer am Ende des Tages auszuschalten. Wir mussten neu formulieren, wie Erfolg aussehen wird.
Wie Erfolg aussieht, sind acht bis zehn Stunden – höchstens zwölf – Arbeit und dann Erholung. Sie müssen tatsächlich wegtreten, damit Sie morgen frisch zurückkommen können, denn wenn Sie dies nicht tun, wird Ihre Fehlerquote steigen. Und so mussten wir für sie neu formulieren, dass es auf lange Sicht nicht erfolgreich sein würde, jeden Fall zu gewinnen und alles zu tun, was sie tun konnten. Und das Management musste sagen: „Wir möchten eigentlich, dass Sie eine überschaubare Fallzahl haben. Das ist herzzerreißend und tragisch, aber dich auszubrennen bedeutet, dass andere Menschen keine angemessene Verteidigung und Unterstützung erhalten. Und deshalb können wir das nicht tun.“
Manager und Führungskräfte können eine große Rolle dabei spielen, die Ruhe und Genesung der Menschen wertzuschätzen und dies als Teil ihrer Arbeit zu verstehen, als Teil dessen, was sie zum Unternehmen beitragen.
Nyke: Ist die Förderung von Ruhe das Wichtigste, was ein Manager tun kann, um Burnout vorzubeugen?
Imani: Ich würde sagen, das Größte ist, sich daran zu erinnern, dass Sie Menschen verwalten und mit ihnen arbeiten, und es gibt Unterschiede zwischen ihnen. Also individuell gestalten. Du solltest Gespräche führen wie „Hey, wie gehst du mit Stress um? Wie managen Sie die Arbeitsbelastung? Wo findest du Trost? Was füllt dich aus und erneuert dich?“
Für die Millionen Arbeiter in den Vereinigten Staaten gibt es keine Patentlösung. Für manche ist es Urlaub. Für andere ist es die tägliche Verwaltung. Für andere Leute ist es ein Manager, der ihnen den Rücken freihält und mit dem sie reden können, wie: „Hey, weißt du, ich fühle mich heute einfach nicht so. Ich fühle mich schlapp oder niedergeschlagen oder ich bin wirklich wütend und kann mich nicht konzentrieren.“ Und allein diese Diskussion befreit ihr Gehirn, um wieder an die Arbeit zu gehen.
Und schließlich sprechen wir oft mit Leuten darüber, Feedback und Input von ihren Leuten zu erhalten, was funktioniert und was nicht durch eine Bewertung zur Jahresmitte. Und am Ende des Jahres ein „Bleib“-Gespräch mit Leuten führen, die Sie bleiben möchten: „Was würde es für Sie brauchen, um weitere 12 bis 24 Monate zu bleiben?“
Nyke: Würdest du das direkt fragen?
Imani: Oh ja. Für Leistungsträger und Menschen, die Sie bleiben möchten, raten wir allen unseren Kunden, ein „Bleiben“-Gespräch zu führen. Denn die Annahme ist nicht, dass sie bleiben werden, besonders mit der Großen Resignation der letzten paar Jahre.
Wir sagen Managern, dass sie davon ausgehen sollen, dass Leute Pläne machen, die vielleicht wenig mit der Organisation zu tun haben. Wenn Sie auf diese Leute setzen, sollten Sie das transparent machen. Es zeigt ein Maß an Wertschätzung und Engagement für sie. Das an und für sich ist eine erdende Sache für die Leute, zu wissen, dass sie gewollt sind. Wir leben in einer Welt, in der die Menschen jetzt mehr brauchen: Sie müssen wissen, dass sie sich für ihre Beiträge zur Organisation erwünscht, gesehen und geschätzt fühlen.
Nyke: Viele Organisationen sind kulturell nicht gut aufgestellt. Wie kann ein Manager, der in einem nicht so tollen Umfeld arbeitet, sein Team schützen und Burnout vorbeugen?
Imani: Dies ist eine schwierige Frage. Einige Organisationen und Institutionen sind so groß, so alt, so kompliziert – oder die Person an der Spitze kümmert sich überhaupt nicht darum –, dass die Kulturen nachlässig und giftig sein können.
Als Manager ist Ihre Beziehung zu Ihren einzelnen Mitarbeitern – nach ihnen zu sehen, sie zu fragen, wie ihr Wochenende war – eine Möglichkeit, Kultur aufzubauen. Eine andere besteht darin, über die Erwartungen nachzudenken, die Sie als Manager setzen, und ob sie mit Ihren Werten und der Kultur, die Sie zu schaffen versuchen, übereinstimmen. Dann können Sie mit Ihrem Team ein Kulturgespräch führen und sich artikulieren und deutlich über die Kultur, die Sie zu schaffen versuchen, sprechen.
Sie können auch sprechen dein Manager: „Hey, das versuche ich mit meinem Team zu erreichen. Wie kann mich die Organisation unterstützen?“ Oder „Hey, diese Dinge stehen einer guten Teamkultur im Weg. Es führt zu Personalfluktuation oder Unzufriedenheit im Team. Was können wir tun, um dies zu mildern oder anzugehen?“ Sich zurechtzufinden und Ihren Chef einzuladen, Ihnen zu helfen, es ein bisschen besser zu machen, bewegt die Kultur ein wenig – oder schafft zumindest etwas Raum für Ihr Team, um eine andere tägliche Realität zu haben.
Nyke: Woher weiß ein Manager, ob jemand ausgebrannt ist?
Imani: Die Arbeitsproduktivität nimmt einen enormen Sprung. Sie waren aufgewühlt, aufgewühlt, und jetzt prügeln sie sich. Sie verpassen Fristen. Sie vermissen Check-Ins. Sie haben nicht diese Art von Energie und Feuer im Bauch oder Konsistenz. Sie sagen es dir in ihren Taten, manchmal in ihren Worten: „Hey, wie war dein Wochenende?“ „Es war in Ordnung, ich habe meistens geschlafen.“
Nyke: Gibt es etwas, von dem Sie denken, dass es wirklich wichtig ist, was Manager gerade jetzt wissen?
Imani: All diese Dinge rund ums stille Aufhören – und dieses allgemeine „zu meiner Zeit“-Nörgeln – ist ein Versagen der Führung. Und es ist ein Versagen der Vorstellungskraft. Denn Sie müssen das tatsächliche Team führen, das Sie tatsächlich haben, nicht das Team, das Sie wollen. Wenn Sie sich also vorstellen, dass Sie all diese Leute in Ihrem Team haben, die bereit sind, sich für das Wohl des Unternehmens zu opfern, und Sie auf dieser Grundlage führen – im Gegensatz zu Menschen, die eigennützig, kompliziert sind und eine große Welt durchleben – eine Reihe von Ereignissen und ein destabilisierender Moment in diesem Land und der Welt – dann führen Sie sie nicht an. Du führst deine Vorstellungskraft.