Im vergangenen Januar verbrachte Jane McAlevey eine Woche in Connecticut und leitete eine Organisationsoffensive. Im Gewerkschaftsjargon ist ein Blitzschlag eine schnelle, konzentrierte Organisationsmaßnahme, die darauf abzielt, so viele Arbeitnehmer wie möglich in kurzer Zeit zu mobilisieren. Die Ziele der Kampagne waren ehrgeizig – etwa 25.000 Mitarbeiter der häuslichen Krankenpflege in einen Kampf nicht nur gegen ihre Vorgesetzten, sondern auch gegen die umfassenderen sozialen und wirtschaftlichen Probleme zu bringen, die auf ihnen lasteten, darunter Probleme wie der Mangel an bezahlbarem Wohnraum und unzureichende öffentliche Versorgung Transport und die Notwendigkeit eines Schuldenerlasses. Sieben Tage lang gingen McAlevey und etwa zweihundert andere Organisatoren von Tür zu Tür und sprachen mit Tausenden von Menschen – hauptsächlich schwarzen und braunen Frauen, die in Pflegeheimen, Wohngruppen und Unternehmen der häuslichen Krankenpflege beschäftigt waren. McAlevey und ihr Team sagten ihnen: „Dies ist ein neues Programm, um Macht auf den Tisch zu bringen, die Sie alle haben, sich aber oft nicht bewusst sind.“
Für McAlevey, eine der führenden Arbeitsorganisatoren und Strategen des Landes, stellte das Projekt eine Chance dar, eine Strategie zu überdenken, die sie vor über zwanzig Jahren in Stamford, Connecticut, entwickelt hatte und die als „Whole Worker“-Methode bekannt ist. In den neunziger Jahren überschattete der Mangel an bezahlbarem Wohnraum in Stamford – einem der wohlhabendsten Bezirke des Landes – fast jedes andere Thema, das die Arbeitnehmer beschäftigte. Dies war kein Problem, das von den Gewerkschaften allein gelöst werden konnte, aber die Gewerkschaften verfügten, wenn sie strategisch eingesetzt wurden, über die Kraft, es zu bekämpfen. McAlevey begann, Arbeiter in vier verschiedenen Sektoren zu organisieren – Hausmeister, Taxifahrer, Stadtschreiber und Pflegeheimhelfer – und kam zu dem Schluss, dass sie über die Kirchen der Stadt Einfluss nehmen könnten. („Anmerkung an die Arbeiter“, schrieb McAlevey Jahre später über diese Kampagne. „Arbeiter legen mehr Wert auf ihren Glauben als auf ihren Job und haben mehr Angst vor Gott als vor dem Chef.“) Bald veranstalteten die mächtigsten Prediger der Stadt Verhandlungssitzungen in Kirchenkellern. Als die Kampagne endete, hatten mehr als viertausend Arbeiter ihre erste Gewerkschaft und neue Verträge. Ihre Bemühungen retteten auch mehrere öffentliche Wohnungsbauprojekte vor dem Abriss, brachten fünfzehn Millionen Dollar für die Verbesserungen der Wohneinheiten ein und sorgten für neue Verordnungen, die für die Zukunft bezahlbaren Wohnraum vorsahen.
In den vergangenen Jahrzehnten hat sich McAlevey nicht nur zu einem erfahrenen Organisator, sondern auch zu einem Sozialwissenschaftler der Organisationsmethodik entwickelt. Sie hat vier Bücher geschrieben, die zu Prüfsteinen für eine neue Generation von Gewerkschaftsführern geworden sind. Anstatt die Organisatoren anzuweisen, so hart wie möglich in die Richtung zu rennen, in die sie gerade schauen, legt McAlevey Wert auf Strategie. Sie rät Organisatoren, zunächst eine sogenannte Machtstrukturanalyse durchzuführen, bei der gefragt wird, wer die Macht hat, ein Problem zu ändern (nicht immer die offensichtlichsten Ziele) und welche Macht die Arbeiter haben, um diese Akteure zu beeinflussen. Anschließend führt sie die Arbeiter durch eine Reihe eskalierender Aktionen, von der Teilnahme an einer Besprechung über das Tragen von Knöpfen bei der Arbeit bis hin zur Teilnahme an Arbeitsniederlegungen: Sie nennt diese „Strukturtests“. Im letzten Jahrzehnt haben Amazon-Lagerarbeiter und Lehrer in Los Angeles auf McAleveys Ansatz zurückgegriffen. (McAlevey hat die New Yorker Union während der Verhandlungen über ihren ersten Vertrag, der 2021 unterzeichnet wurde, informell beraten.) Wenn Sie im vergangenen heißen Arbeitssommer oder im Jahrzehnt davor auf eine Gruppe von Arbeitern gestoßen sind, die auf einem … stolzierten Streikposten oder jubelnd Forderungen stellen, die weit über ihren eigenen Lohn hinausgehen, die Chancen stehen gut, dass viele von ihnen McAlevey gelesen haben.
Als McAlevey im vergangenen Winter nach Connecticut zurückkehrte, hoffte sie, dass die Kampagne die Grundlage für ein Buch über die Methodik des gesamten Arbeitnehmers bilden würde. Das Projekt ist aus zwei Gründen bedeutsam. Erstens handelt es sich dabei um ihr bisher ehrgeizigstes Forschungsvorhaben, an dem nicht nur Zehntausende Beschäftigte im Gesundheitswesen, sondern auch deren Kirchen, Mietervereinigungen und Nachbarschaftsräte beteiligt sind. Gewerkschaften beschränken ihren Organisationsbereich im Allgemeinen auf den Arbeitsplatz und überlassen umfassendere soziale Themen politischen Kampagnen. Aber dieser Ansatz vernachlässigt das, was McAlevey die dritte Front der Macht nennt: die Beziehungen der Arbeiter zu ihren Gemeinschaften. Ohne dieses Maß an Koordination wäre es unwahrscheinlich, dass die Arbeitnehmer auch nur annähernd ihre Ziele erreichen würden, zu denen ein Mindestlohn von 25 Dollar pro Stunde und eine erschwingliche Krankenversicherung gehören.
Grundsätzlich dürfte das Projekt McAleveys letztes sein. Im September 2021 wurde bei ihr eine Hochrisikovariante des multiplen Myeloms diagnostiziert. Seit ihrer Diagnose scheiterten alle Behandlungsoptionen, die ihr das Ärzteteam angeboten hatte, schneller als erwartet. Tage bevor McAlevey im Januar die Offensive anführte, wurde er ins Krankenhaus eingeliefert, um eine Notfallbehandlung zu erhalten. Es wurde angenommen, dass sie ihre letzten Tage erlebte. Sie überredete die Ärzte, sie freizulassen – sie musste einen Angriff anführen und die Zeit lief ab.
Für McAlevey ist Unerbittlichkeit eine Lebenseinstellung. Sie redet schnell, flucht oft, ist unverblümt bis zur Unverschämtheit, lacht leicht. Sie hat wenig Toleranz für Mittelmäßigkeit, insbesondere auf der linken Seite. Sie bemerkte einmal, dass die Gewerkschaftsführung „jeden Tag eine Entscheidung trifft. . . verlieren.” Als ich mich an einem bewölkten Aprilwochenende darauf vorbereitete, sie in New York zu besuchen, schickte mir McAlevey einen Zeitplan für meinen Aufenthalt: Am Samstag tranken wir etwas mit einem Organisator, aßen um sieben zu Abend und dann schlossen wir alle ernsten Gespräche mit einem Hinweis ab. Es waren die Warriors gegen die Kings, Spiel eins der Playoffs. McAlevey, der seit zwanzig Jahren Teilzeit in der Bay Area lebt, ist ein eingefleischter Golden State-Fan.
Als ich bei McAlevey ankam, einer mietpreisgebundenen Wohnung in Manhattan, begrüßte sie mich herzlich, in Jeans, Sandaletten und einem Warriors-Trikot. Bei den meisten ihrer letzten öffentlichen Veranstaltungen trug sie eine Perücke, um die Auswirkungen der Chemotherapie zu verbergen, aber zu Hause verzichtet sie darauf. Bei meinem Besuch begann gerade eine Schicht feiner, flaumiger Haare nachzuwachsen.
Ich saß am Tisch, während sie geschäftig umherging, Salat zubereitete und ein Glas hausgemachtes Pesto für Pasta auftaute. Als ich sie zum ersten Mal wegen des Schreibens dieses Artikels angesprochen hatte, hatte sie mir gesagt, dass sie nicht wollte, dass ihre Krebsdiagnose in der Geschichte auftauchte. Das war verständlich, aber nicht möglich: Dies würde unter anderem bedeuten, dass ich einen Faden aus McAleveys Leben entfernen müsste. Als Jane etwa drei Jahre alt war, wurde ihre Mutter, Hazel McAlevey, die schwer an Brustkrebs erkrankt war, woanders hingebracht, um zu verhindern, dass Jane den Niedergang ihrer Mutter miterleben musste. Im Alter von vierundvierzig Jahren starb Hazel. Jane war fünf.
Die Familie lebte in Sloatsburg, vierzig Meilen außerhalb von New York City. Dort wurde Janes Vater, John McAlevey, Politiker und erlangte zunächst das Amt des Bürgermeisters und dann die Position eines Aufsehers im Landkreis. Jane verbrachte die meiste Zeit ihrer Kindheit schmuddelig und unbeaufsichtigt und folgte ihren älteren Geschwistern überall hin. Sie entwickelte eine enge Bindung zu ihrer älteren Schwester Catherine, die als junge Heranwachsende die Betreuerin der Familie wurde. Als Belohnung dafür, dass sie sich um das Kochen, Putzen, die Pflege, die Hausarbeit und die Kinder kümmerte, bekam Catherine das größte Schlafzimmer, ausgestattet mit einer Stereoanlage, einem Fernseher und einer erstklassigen Lage neben dem Badezimmer. „Ich würde alles tun, um in diesen Raum zu gelangen“, erinnerte sich Jane. Obwohl die jüngeren Geschwister Catherine um ihren Besitz beneideten, war sie das Herz der Familie. „Wir sagten immer, sie sei die beliebteste McAlevey“, erinnert sich Jane, „weil sie die Schwester und Mutter aller war. Sie hat jede Rolle gespielt.“
Es war schwierig, sieben Kinder mit dem Lohn eines einzigen Beamten großzuziehen. Als Jane etwa zehn Jahre alt war, wäre ihr Vater beinahe bankrott gegangen, eine Erfahrung, die Jane erst später als Peinlichkeit empfand. Ungefähr zu dieser Zeit heiratete er erneut. Im Streit mit ihrer Stiefmutter verließ Jane im Alter von sechzehn Jahren ihr Zuhause. Ihr Stiefbruder erklärte: „Als Jane aufwuchs, steckte sie immer hinter etwas Schrecklichem. Ihre Mutter wurde zum Sterben weggebracht. Unser Vater hatte keine Ahnung, wie er sich um die Familie kümmern sollte. Und Jane war immer ganz unten auf dem Stapel.“
Eine Zeit lang wohnte McAlevey bei ihrer älteren Schwester Bri, die in einer radikalen Genossenschaft in Manhattan lebte, bevor sie sich dort einschrieb sonnig Buffalo, wo sie als Kellnerin arbeitete, um ihr Studium zu finanzieren. Als Gouverneur Mario Cuomo Erhöhungen der Studiengebühren vorschlug, wurde sie in die Organisation des Campus verwickelt. Sie sagte mir: „Ich konnte mir buchstäblich nicht mehr als zweihundert Dollar pro Semester leisten.“ In ihrem ersten Semester an der sonnig, Jane und andere füllten einen Bus nach dem anderen mit wütenden Studenten, um ihre Beschwerden in Albany einzureichen. Cuomo ließ seine vorgeschlagene Erhöhung fallen. sonnig Studenten errangen den Sieg.
Kurz darauf führte McAlevey eine erfolgreiche Kampagne für das Amt des Präsidenten der Studentenschaft durch sonnig Buffalo, als Teil einer Liste, deren Ziel keine Erhöhung der Studiengebühren, keine Mieterhöhungen, keine Militär- und Verteidigungsprogramme auf dem Campus und keine Sportgebühren waren. McAlevey begann praktisch Vollzeit als Präsident der Studentenvereinigung der State University of New York zu arbeiten. Für Südafrika war der Rückzug aus der Apartheid eine Priorität sonnig Seit mehr als einem Jahrzehnt sind sie Studentenorganisatoren, aber Janice Fine, eine ehemalige Studentenorganisatorin der SASU, die heute Professorin für Arbeitswissenschaften an der Rutgers University ist, erzählte mir, dass ihre Bemühungen nicht zielgerichtet gewesen seien. McAlevey änderte das und verlagerte das Ziel von der sonnig Kanzler Clifton R. Wharton Jr. an Gouverneur Cuomo. Wie Fine erklärte: „Wir haben uns nicht mehr auf jemanden konzentriert, der ein ernannter Beamter war, sondern auf jemanden, der gewählt wurde, jemanden, der viel anfälliger für die nationale Wahrnehmung ist.“ Im Jahr 1985 beschloss das Kuratorium, Aktien im Wert von 11,5 Millionen US-Dollar von Unternehmen zu veräußern, die im Apartheid-Südafrika geschäftlich tätig waren.
McAlevey bekam ihren ersten Job in der Arbeiterbewegung und leitete den Wahlkampf in Stamford, Connecticut. Anschließend wurde sie von der Service Employees International Union (SEIU) angeheuert, um Krankenhauspersonal in Las Vegas zu organisieren. McAlevey schrieb in seinen Memoiren: „Die Gewerkschaft hatte in keinem Bereich erkennbare Macht. Die Arbeiter waren in allem, was mit Organisierung oder Mobilisierung zu tun hatte, höllisch schwach. Und ich wurde dorthin geschickt, um den Ort im Allgemeinen aufzuräumen und insbesondere, um neue Krankenhausmitarbeiter für die Gewerkschaft zu organisieren.“
Inspiriert von Gewerkschaftstaktiken aus den dreißiger Jahren begann McAlevey, offene Verhandlungen abzuhalten, bei denen Hunderte von Arbeitern Kopf an Kopf mit dem Chef saßen. „Die Idee besteht darin, dem Chef und den Arbeitern selbst zu zeigen, dass die Arbeiter zusammenstehen und die Gewerkschaft das Sagen hat“, schrieb McAlevey Jahre später. Anstatt die Verhandlungsführer Forderungen vortragen zu lassen, identifizierte sie Mitarbeiter, die sich für jedes Thema begeisterten und direkt mit dem Arbeitgeber über das Patienten-Krankenschwester-Verhältnis, die Zeitpläne oder die Löhne sprechen konnten. Fredo Serrano, eine örtliche Krankenschwester, sagte mir: „Jane konnte Menschen verstehen. Sie wusste, was wir brauchten. Sie wusste, wo der Einfluss sein musste. Sie wusste, wer die Anführer waren.“