Als letzte Woche mitten im Flug ein sogenannter Türstopfen einer Boeing 737 Max 9 absprang und ein klaffendes Loch im Rumpf des Flugzeugs hinterließ, überkamen Flugreisende überall zweifellos einen Schauder des Entsetzens – obwohl das Flugzeug dazu in der Lage war umzudrehen und sicher zu landen. Aber in gewisser Weise war das Erstaunliche daran, wie unerschreckend war die Nachricht. In den sechs Jahren, seit die Max – eine aktualisierte Version der langjährigen 737, Boeings beliebtestem Flugzeug – auf den Markt kam, war das Flugzeug von Qualitätsproblemen geplagt. Der dramatischste dieser Unfälle führte 2018 und 2019 zu zwei katastrophalen Unfällen, bei denen insgesamt 346 Menschen ums Leben kamen.
Diese durch ein fehlerhaftes Flugsteuerungssystem verursachten Abstürze führten dazu, dass die Max fast zwei Jahre lang am Boden blieb. Auch nach der Wiederinbetriebnahme traten weitere Probleme auf. Im vergangenen April verzögerten sich die Auslieferungen der Max-8-Version des Flugzeugs aufgrund von Problemen bei der Installation von Halterungen, die die Rückseite des Rumpfs mit der Heckflosse des Flugzeugs verbinden, bei einem der wichtigsten Zulieferer von Boeing. Einige Monate später gab Boeing an, ein neues Problem festgestellt zu haben, und zwar wegen unsachgemäß gebohrter Löcher in einer Trennwand. Dann, im Dezember, teilte die Federal Aviation Administration mit, eine ausländische Fluggesellschaft habe festgestellt, dass an einer Schraube am Rudersteuerungssystem des Flugzeugs eine Mutter fehlte – ein scheinbar elementarer Fehler, der nun mit dem Vorfall mit dem Türstopfen übereinstimmt, der zum Flugverbot geführt hat von Max 9s: Sowohl Alaska Airlines als auch United Airlines sagten, sie hätten anschließend lose Schrauben in einigen ihrer Flugzeuge entdeckt.
Boeing gehörte einst zu den angesehensten amerikanischen Unternehmen. Es half der NASA, einen Mann auf den Mond zu bringen. Es baute die 747, das berühmteste Passagierflugzeug aller Zeiten. Der Ruf des Unternehmens für Sicherheit und Exzellenz war so groß, dass die Leute sagten: „Wenn es nicht Boeing ist, gehe ich nicht“ – und das meinten sie auch so. Was ist also schief gelaufen?
Die Antwort, zu der so ziemlich jeder nach diesen beiden tödlichen Abstürzen kam, war dieselbe: Boeings Kultur hatte sich verändert. Und hier ist die gängige Meinung richtig. Die meiste Zeit seiner Geschichte hatte Boeing eine sozusagen technikzentrierte Kultur, wobei die Macht im Unternehmen in den Händen von Technik und Design lag. Doch 1997 kaufte Boeing einen anderen Flugzeughersteller, McDonnell Douglas, was sich als eine Art umgekehrte Übernahme herausstellte – Führungskräfte von McDonnell Douglas dominierten schließlich und gestalteten Boeing neu. Sie verwandelten es von einem Unternehmen, das sich unermüdlich auf das Produkt konzentrierte, in ein stärker auf Gewinn ausgerichtetes Unternehmen.
Diese neue Ausrichtung wurde durch etwas auf den Punkt gebracht, das Harry Stonecipher, der von 2003 bis 2005 CEO von McDonnell Douglas und CEO von Boeing war, sagte: „Wenn Leute sagen, ich hätte die Kultur von Boeing verändert, war das die Absicht, damit es weitergeführt wird.“ eher wie ein Unternehmen als wie ein großes Ingenieurbüro.“
Unternehmenskultur kann ein notorisch heikles Thema sein, das allzu leicht zu weitreichenden Verallgemeinerungen neigt. Und natürlich sind alle großen Unternehmen daran interessiert, Geld zu verdienen und ihren Aktienkurs zu steigern. Aber auch wenn Unternehmenskulturen schwer genau zu charakterisieren sind, sind sie dennoch real. Wie der Managementtheoretiker Edgar Schein es definierte, sind die Essenz der Unternehmenskultur „die erlernten, geteilten, stillschweigenden Annahmen, auf denen Menschen ihr tägliches Verhalten basieren.“ Bei der alten Boeing waren es die Ingenieure, die diese Annahmen diktierten. Bei Boeing nach der Fusion handelte es sich eher um Buchhalter.
Für einige Unternehmen wäre eine Verlagerung hin zu einer stärkeren Betonung von Überlegungen zum Endergebnis möglicherweise nicht so wichtig gewesen. Aber die Herstellung von Flugzeugen in großen Stückzahlen gehört nicht zu diesen Geschäften. Das liegt daran, dass der Bau großer Flugzeuge unverhältnismäßig schwierig ist. Ein Flugzeug wie die 737 Max besteht einigen Berichten zufolge aus mehr als einer halben Million Teilen. Boeing lagert mittlerweile einen Großteil seiner Produktion aus, sodass die Montage seine Hauptaufgabe bleibt, sodass diese Teile von mindestens 600 Zulieferern hergestellt werden (von denen viele wiederum auf Subunternehmer angewiesen sind). Die Überwachung der Zuverlässigkeit der Herstellungs- und Qualitätskontrollprozesse bei all diesen unterschiedlichen Zulieferern und gleichzeitig die Gewährleistung der Zuverlässigkeit der Boeing-eigenen Montageprozesse erfordern eine wahnsinnige Liebe zum Detail, die Bereitschaft, großzügig für Zuverlässigkeit und Sicherheit auszugeben, und eine Kultur, die toleriert die Meldung von Fehlern und die Investition erheblicher Ressourcen in deren Behebung.
Dieses Ethos lässt sich nur schwer durch finanzielle Anreize oder die Androhung einer Entlassung vermitteln. Was wirklich benötigt wird, ist eine Kultur des Perfektionismus – und genau das scheint Boeing in den letzten etwa 20 Jahren verloren zu haben. Um nur das offensichtlichste Beispiel zu nennen: Die beiden tödlichen Abstürze der 737 Max waren das Ergebnis eines neuen Flugsteuerungssystems, das auf Daten eines einzelnen Sensors ohne Backup angewiesen war. In beiden Fällen versagte der Sensor, wodurch das Flugsteuerungssystem falsche Informationen erhielt und eine Katastrophe auslöste. Der Entwurf eines Systems mit einem einzigen Fehlerpunkt verstieß gegen den Kanon der Luftfahrttechnik, der immer die Notwendigkeit von Redundanz in Fällen betont hat, in denen ein Ausfall katastrophale Folgen hätte. Aber bei der neuen Boeing dachten die Leute, das Risiko sei es wert, eingegangen zu werden – oder vielleicht hatte die neue Unternehmenskultur, die sie übernommen hatten, einfach keinen Wert mehr auf die Aussagen der Ingenieure gelegt.
Nach diesen beiden Abstürzen gelobte Boeing, sich neu zu erfinden. Dieses jüngste Debakel deutet darauf hin, dass noch ein weiter Weg vor uns liegt. Genauso wie man das Vertrauen der Öffentlichkeit in eine Marke leichter und schneller verlieren als aufbauen kann, erfordert die Wiederherstellung einer Unternehmenskultur, die technische Exzellenz an erster Stelle schätzt, mehr Zeit und Mühe. Und Boeing muss in Schwung kommen, denn der Flugzeugbau ist ein Geschäft, in dem bereits ein einziger Ausfall katastrophale Folgen für das Geschäftsergebnis haben kann – und Airbus, Boeings wichtigster internationaler Konkurrent, verkauft jetzt mehr Flugzeuge als je zuvor. Boeing hat sich von einer technikzentrierten Kultur verabschiedet, um Gewinne und Shareholder Value zu steigern. Doch während der S&P 500-Index in den letzten fünf Jahren um etwa 80 Prozent gestiegen ist, ist der Aktienkurs von Boeing um etwa 35 Prozent gefallen; Im letzten Jahrzehnt lagen seine jährlichen Renditen um fast 6 Prozent pro Jahr hinter dem S&P 500 zurück.
Den Gewinn über das Produkt zu stellen, hat sich negativ auf die Produkte von Boeing ausgewirkt. Die Ironie, die jetzt schmerzlich zutage tritt, ist, dass es sich auch negativ auf die Gewinne von Boeing ausgewirkt hat.