DER PLATTFORM-WÜNSCH
Wer gewinnt und wer verliert im Zeitalter der Tech-Titanen
Von Jonathan Knie
In den letzten zwei Jahrzehnten haben die hyperambitionierten Unternehmer der Welt – gibt es jetzt eine andere Art? — haben weitgehend zwei Ziele gleichzeitig verfolgt. Erstens: Werde eine Plattform. Zweitens: Übernimm die Welt. Ersteres soll zu letzterem führen, wie es bei den fünf Unternehmen, die sich unter dem einschüchternden Akronym FAANG zusammengeschlossen haben, anscheinend getan hat. Facebook, Apple, Amazon, Netflix und Google haben der Weltwirtschaft einen so blutsaugenden Bissen (kapiert?) den gesamten S&P 500 – und sind jetzt nördlich von 7 Billionen US-Dollar wert. Der Reiz des Aufbaus einer Plattform liegt auf der Hand.
Aber was genau ist eine Plattform? In der analogen Welt ist ein Bahnsteig der Ort, an dem Sie einen Zug nehmen, eine Rakete starten oder eine Rede halten – irgendwohin gehen Sie, um etwas anderes zu tun. Im digitalen Kontext erleichtern Plattformen Transaktionen. Facebook und Google verkaufen selbst nicht viel; sie verdienen Geld, indem sie Werbetreibende mit Ihren Augäpfeln verbinden. Apple profitiert vom Verkauf von Telefonen, aber ein Großteil seiner Einnahmen stammt aus der Kürzung jedes Mal, wenn Sie etwas von jemand anderem in deren App Store kaufen. Das Versprechen des Plattform-Geschäftsmodells ist seine magische Selbstverstärkung: Ist die Plattform erst einmal aufgestellt, soll das Geld ohne großen Mehraufwand durch das System fließen.
Der Sirenengesang der Plattformherrschaft hat sich für unzählige Start-ups als unwiderstehlich erwiesen, und viele fanden einen Weg, das Wort in ihre Investoren-Pitch-Decks zu stecken – WeWork benutzte es 170 Mal bei seinem unglücklichen Versuch, an die Börse zu gehen – als einfaches Signal für Ehrgeiz wenn nicht immer die Realität ihres Geschäfts. Peloton, der Indoor-Heimtrainer verkauft, bezeichnet sich selbst als „interaktive Fitnessplattform“. Casper, das Matratzen verkauft, ist eine „Plattform für besseren Schlaf“. Beyond Meat, das Faux-Burger verkauft, die nach Rindfleisch, Schweinefleisch und Geflügel schmecken, besteht darauf, dass dies tatsächlich „drei Kernplattformen für pflanzliche Produkte“ sind. Die etabliertesten Unternehmen der Welt können sich dem Trend nicht entziehen. In einer Episode eines Podcasts, der vom Boardroom (einer „Sport-Business-Content-Plattform“ im Miteigentum des Basketball-Superstars Kevin Durant) produziert wurde, sagte der Geschäftsführer von Goldman Sachs, David Solomon, dass Goldman keine Bank, sondern ein Unternehmen mit „ drei Hauptgeschäftsplattformen.“
Das Wort „Plattform“ wurde so oft auf so viele Arten verwendet, dass es fast jede Bedeutung verloren hat, eine Tatsache, die Jonathan Knee, der an der Business School der Columbia University lehrt, in seinem neuen Buch „The Platform Delusion“ zu formulieren versucht .“ Knee verwurzelt sich nicht für die großen Plattformen, die er als „Sukkubus-Unternehmen“ bezeichnet, die „den gesamten Wert, die Renditen und das Wachstum der Unternehmen aussaugen, die tatsächlich Dinge tun“. Aber er argumentiert auch nicht für ihre Auflösung. Er warnt nur: Eine Plattform zu sein ist nicht alles, was es sein soll.
Knees Buch ist gefüllt mit Fallstudien von Business Schools, die für allgemeine Leser vielleicht ein bisschen im Unkraut sind. (Einer der Erfolge, die er identifiziert, ist ein Unternehmen, das Software für eine sehr spezifische Finanzbuchhaltungsfunktion herstellt.) Aber für aufstrebende Unternehmer bieten diese Geschichten eine Einführung in die Täuschung, die Knee identifiziert hat, und zeigen, wie die beiden primären Fehleinschätzungen vermieden werden können, die sie verursachen . Die erste ist die Überzeugung, dass Plattformen mit dem Aufkommen des Internets entstanden sind. Tatsächlich gibt es sie schon seit Jahrzehnten. Einkaufszentren sind Plattformen. Kinos sind Plattformen. Kreditkarten sind Plattformen. (Nicht um Sie umzuhauen, aber Geld selbst könnte die ursprüngliche Plattform sein.) Darüber hinaus argumentiert Knee, dass diese analogen Geschäfte oft besser waren als die digitalen, die sie ersetzten. Ein Betreiber von Einkaufszentren in einem Vorort wird nie eine globale Größe erreichen, aber das Geschäft bietet eingebaute Wettbewerbsvorteile: Geschäfte sind an langfristige Mietverträge gebunden und Käufer haben traditionell keine andere Wahl, es sei denn, sie fahren viele Kilometer weit weg. Im E-Commerce, wo 90 Prozent der Unternehmen in den ersten vier Monaten scheitern, gibt es diese Barrieren nicht. Das bevorzugte Futter meines Hundes ist zum gleichen Preis bei Amazon oder Chewy oder vielen anderen Websites erhältlich, die ich mit wenigen Tastendrücken erreichen kann. Obwohl viel über den Niedergang des Einkaufszentrums gesprochen wurde, schreibt Knee, dass die erfolgreichsten von ihnen immer noch eine Betriebsmarge von 70 Prozent haben. Amazon verwaltet nur etwa 7 Prozent.
Nicht, dass man sich für die FAANGs schlecht fühlen sollte, die sich gegenseitig ernähren wie alles andere. (Apple verdient jedes Jahr Milliarden durch einen Deal, um Google als Standardsuchmaschine des iPhones aufzunehmen – eine Plattform, die auf einer anderen Plattform läuft.) Offensichtlich ist etwas an unseren digitalen Plattformgiganten anders; andernfalls finanziert Ihr örtlicher Shopping-Mall-Magnat möglicherweise auch sein eigenes Raumfahrtprogramm. Das Internet hat es diesen Unternehmen ermöglicht, eine beispiellose Größe und Größenordnung zu erreichen, so dass die erfolgreichsten Wettbewerber – von denen Knee viele zitiert – diejenigen sind, die sich dafür entscheiden, eine kleine Ecke eines bestimmten Unternehmens abzuknabbern, anstatt direkt mit den Giganten zu konkurrieren.
Aber der Kern von Knees Argument ist, dass die großen Plattformen „außer ihrer Größe und ihrem Erfolg“ – keine kleine Leistung – wenig gemeinsam haben. Dies bringt uns zum zweiten Symptom des Wahns, das blindes Vertrauen in die übernatürlichen Kräfte beinhaltet, die die digitalen Plattformen angeblich besitzen: „Netzwerkeffekte“, „Big Data“ und andere Schlagworte, die das Publikum seit Jahren bei TED-Talks zum Nicken bringen.
Das Wachstum von Facebook zum Beispiel wurde größtenteils der Macht der Netzwerkeffekte zugeschrieben – je mehr Leute Ihre Plattform nutzen, desto vorteilhafter ist sie für alle – was Knee als das vielleicht wichtigste Unterscheidungsmerkmal des Unternehmens anerkennt. Aber Knee weist darauf hin, dass Facebook immer noch einen Graben um sich selbst graben muss, ähnlich wie Warren Buffett jedem Unternehmen raten würde. Wenn Konkurrenten ein Konkurrenzprodukt auf den Markt bringen, investiert Facebook viel Zeit und Geld, um es entweder zu kopieren oder aufzukaufen, damit die Benutzer nicht einfach digital zu einem anderen sozialen Netzwerk wechseln.
Knee räumt ein, dass die Breite und der Umfang der riesigen Technologieplattformen „ehrfurchtgebietend“ sind, aber er hält unsere kollektive Angst vor ihnen für übertrieben. (Abgesehen von ein paar flüchtigen Anspielungen auf ihre Auswirkungen auf das Nachrichtengeschäft und den Zustand unserer informierten Demokratie berücksichtigt Knee ihre gesellschaftlichen Auswirkungen nicht.) Die Plattformen haben wie jedes Geschäft Schwächen, argumentiert er, und die Sukkubi selbst drängen den Mythos der eigenen Unbesiegbarkeit, um jede mögliche Konkurrenz abzuschrecken.
Aber was der Mythos meistens bewirkt hat, ist, junge Unternehmer dazu zu verleiten, zu versuchen, ihnen gleichzutun. Knee hält einen Kurs über Investitionen an der Columbia University, wo Absolventen die Wall Street weitgehend verlassen haben, um in Start-ups zu arbeiten, die oft selbst gegründet wurden. Theoretisch gibt es viele persönliche und gesellschaftliche Tugenden, ein Unternehmen zu gründen, aber kein Top-Absolvent der Business School möchte ein Mom-and-Pop-Outfit gründen, das das soziale Gefüge, das von unseren digitalen Goliaths zerrissen wurde, wieder herstellt. Fast alle wollen ein kleines Unternehmen gründen, das zu einem großen Unternehmen wird, und die Risikokapitalwelt bietet Anreize für solche Wetten. Ein Start-up-Gründer, mit dem ich kürzlich gesprochen habe, hatte einen prominenten Risikokapitalgeber getroffen, der erklärte: „Ich bin daran interessiert, ein Unternehmen zu finden, das das Meer besitzen kann.“
Knee glaubt, dass Investoren und viele seiner Studenten sich selbst täuschen und glauben, dass der Aufbau einer weltumspannenden Plattform ein praktikables Ziel ist. Plattformen sind nicht deshalb erfolgreich, weil sie Plattformen sind, sondern weil sie dieselben Vorteile nutzen, die erfolgreiche Unternehmen seit Jahrzehnten genießen. Es ist eine langweilige Erkenntnis, von der Knee hofft, dass sie seine Schüler nicht nur davor bewahrt, schlechte Ideen zu verfolgen, sondern ihr Leben zu ruinieren. Das Lied der Plattformsirene, schreibt er, „erschwert vielen die Fähigkeit, sich klar zu überlegen, was ihnen wirklich Spaß machen könnte.“ Nicht jeder muss ein Unternehmen gründen, um glücklich zu sein. Und nicht jedes Unternehmen muss die Welt erobern.