Alexandre Ricard ist CEO von Pernod Ricard, dem weltweit zweitgrößten Alkoholbrenner nach Umsatz. In einem exklusiven Interview für EURACTIV sprach er über die großen Probleme und Herausforderungen, vor denen die Europäische Union heute steht, von Störungen in der Lieferkette bis hin zu Digitalisierung und Jugendarbeitslosigkeit.
Die globale Lieferkette hat mehrere Krisen erlebt, von COVID bis zum Krieg in der Ukraine, und wir haben kürzlich ihre Auswirkungen im Agrarsektor gesehen. Was könnte im Kontext der europäischen strategischen Autonomie getan werden, um diese Herausforderungen anzugehen?
Ich gebe Ihnen unser Beispiel. Wir verwenden bis zu 100 verschiedene Zutaten für unsere Produkte, zum Beispiel Getreide, Trauben, Äpfel, Mandeln, Zuckerkartoffeln usw. Unsere Partner und Landwirte decken wahrscheinlich alle Breiten- und Längengrade der Erde ab, da unser Geschäft gebietsbezogen ist, was bedeutet, dass die Der Rohstoff muss von einem bestimmten Ort stammen. Wenn Sie beispielsweise Cognac herstellen möchten, verwenden Sie französische Cognac-Trauben; Sie kaufen Ihre Trauben nicht in Arkansas.
Nun, ich sehe in den kommenden Jahren keine Probleme der Rohstoffknappheit voraus. Wir haben nachgefragt und nachgeschaut. Kurzfristig wird es natürlich einige Probleme mit einigen Getreidearten geben, insbesondere mit dem Krieg in der Ukraine. Aber die Welt passt sich an, sodass die Erzeuger anderswo mehr Getreide anbauen werden.
Nein, unsere größte Sorge ist der Klimawandel und seine direkten Auswirkungen auf die Ernten, mehr als Probleme in der Lieferkette. Die Daten, die wir dazu gesammelt haben, sind eindeutig: Die Ernten finden aufgrund des Klimawandels immer früher im Jahr statt, was zu erheblichen Problemen in Bezug auf Stabilität und Produktion führt. Aber wir stellen uns darauf ein.
In Bezug auf die Lieferkette geht es derzeit um Energie und wahrscheinlich mehr um die inflationsbedingten Kosten als um die Versorgung selbst. Offensichtlich ist es ein kurzfristiges Problem, aber am Ende wird es aufgrund des ökologischen Wandels zu einem langfristigen Problem.
Die COVID-Krise
Die Störungen der Lieferkette, mit denen wir heute konfrontiert sind, wurden während der COVID-Krise besonders sichtbar. Denken Sie, die Pandemie zu kulturellen und strukturellen Veränderungen in Ihrer Geschäftstätigkeit geführt hat?
Ich glaube grundsätzlich, dass die Pandemie als Beschleuniger zugrunde liegender Makrotrends fungierte, die meiner Meinung nach vor etwas mehr als 20 Jahren begannen.
Die COVID-Krise beschleunigte eine zugrunde liegende Unsicherheit und Volatilität auf der ganzen Welt. Und es scheint, dass die direkte Folge für Unternehmen – ich kann nicht für Regierungen sprechen – die Notwendigkeit von Agilität ist. In einer Welt, in der niemand weiß, was in 12 Monaten passieren wird, müssen wir extrem flexibel und agil sein.
Es hat auch einige andere Dinge verändert, wie zum Beispiel die Arbeitsweisen mit der zunehmenden Bedeutung der Digitalisierung. Ich denke, wir können jetzt effizienter arbeiten und flexibler in der Art und Weise, wie wir heute arbeiten.
Sie haben von der Digitalisierung gesprochen, die zu einem Modewort geworden ist. Was bedeutet das praktisch? Und wie wirkt sich das auf das Geschäft aus?
Praktisch bedeutet dies in unserem Fall die Nummer eins, die klare Bedeutung von Daten anzuerkennen und anzuerkennen. Daten mögen auch zu einem Schlagwort werden, aber heute besteht kein Zweifel an ihrer Bedeutung.
In der Praxis sammeln wir zunächst Daten, die wir klassifizieren. Was macht man dann mit den Daten? Wie lässt sich das konkret übersetzen? Nun, wir entwickeln Algorithmen, Tools, die wir mit diesen Daten anreichern, und kommen mit Erkenntnissen und Empfehlungen heraus.
Das nennen wir künstliche Intelligenz oder maschinelles Lernen. Sie reichern Ihr Tool kontinuierlich mit Eingabedaten an und erhalten dann Ausgabevorhersagen. Und dann, wenn Sie Ihre Ausgabe maximieren möchten, gibt es Ihnen Eingabeempfehlungen.
Bedeutet das, dass diese Werkzeuge, diese Maschinen, diese Algorithmen am Ende des Tages den Menschen ersetzen werden?
Nein auf keinen Fall. Es bedeutet, dass es das Leben dieser Menschen verändern wird, weil diese Menschen Entscheidungen auf der Grundlage zusätzlicher fundierter Erkenntnisse treffen werden. Es wird nicht nur Intuition oder empirische Beweise sein. Es wird diese Tools nutzen. Aber am Ende des Tages wird die Entscheidung immer noch von einem Menschen getroffen. Die Maschinen wissen nicht alles, und sie werden nie alles wissen.
Wenn Ihr Modell bessere Prognosen und Ihre Vorhersageanalysen viel effizienter sind, wird dies das Leben der Menschen in Ihrer gesamten Lieferkette erheblich verändern.
Und haben Ihrer Meinung nach europäische Initiativen im Laufe der Jahre diese digitale Transformation erleichtert?
Definitiv ! Ich gebe Ihnen ein Beispiel und gehe zurück auf das wichtigste Element der digitalen Transformation, nämlich Daten, ihre Nutzung und ihren Schutz. Diesbezüglich gilt die DSGVO [the General Data Protection Regulation, which regulates data protection in Europe, editor’s note] ist ein gutes Beispiel.
Es bietet einen Rahmen, der sowohl uns als auch unseren Verbrauchern Vertrauen gibt. Wenn sie die Daten teilen möchten, wissen sie, dass es einen Rahmen gibt, der ihre Datenanonymität schützt. Dies ist ein sehr konkretes Beispiel.
Was würden Sie sagen, ist hier die größte Herausforderung?
Internet-Sicherheit. Heutzutage steht Cybersicherheit auf den Risikokarten jedes beliebigen Unternehmens in jedem beliebigen Sektor. Denn wenn sich morgen jemand in unsere Datenbank hackt, zwingt der gesetzliche Rahmen das Unternehmen dazu, einen Verstoß zu erklären, und diese Informationen werden veröffentlicht, was Reputationsrisiken birgt. Es muss also in Cybersicherheit investiert werden.
Sehen Sie dazu Meilensteine in der Digitalisierungsbranche, die noch kommen werden und auf die Sie sich freuen?
Definitiv Ja! Es gibt unzählige Meilensteine, aber ich beginne mit dem komplexesten, der meiner Meinung nach eine Transformation der Unternehmenskultur und -mentalität in diesem Bereich ist.
Ein greifbarerer Meilenstein wäre eine weltweit vereinbarte Taxonomie der Daten, um sicherzustellen, dass sie weltweit harmonisiert sind. Ein Datenelement in Frankreich sollte genauso benannt und klassifiziert werden wie in Japan und China in den USA, da Sie die Daten sonst nicht in großem Umfang bearbeiten können, und wir möchten alles skalieren.
Und schließlich die Governance der Daten über die Cybersicherheit hinaus. Entscheidend ist, wie wir als Organisation mit den Daten zwischen Marken, zwischen den Märkten arbeiten? Wie steht es um die Verantwortlichkeit, sicherzustellen, dass alles funktioniert?
Wenn wir ein wenig zu den Auswirkungen der Pandemie zurückkehren, stellt sich heraus, dass eine davon eine enorme Arbeitslosenquote unter jungen Menschen ist. Haben Sie eine Vorstellung davon, was getan werden sollte, um mehr Arbeitsplätze in Europa zu schaffen?
Ich habe ein Missverhältnis in Bezug auf Stellenangebote, Ausbildung, Fachwissen und Bildung in Europa festgestellt. Wenn wir nur den Fall Frankreich nehmen, dann spreche ich von Hunderttausenden Stellenangeboten in verschiedenen Branchen.
Ein naheliegendes Beispiel ist die digitale Transformation. Wir haben in den letzten 12 Monaten 150 Datenexperten aller Art rekrutiert, aber wenn wir könnten, hätten wir diese Zahl wahrscheinlich verdoppelt.
Es gibt also viele Dinge, die und in dieser Hinsicht auf europäischer und nationaler Ebene getan werden können, wahrscheinlich sicherlich an der Ausbildungsfront, insbesondere wenn es darum geht, Flexibilität zu ermöglichen. Auch auf Unternehmensebene!
Aber zum Thema Beruf: Brauchen wir eine Reindustrialisierung des Kontinents?
Um fair zu sein, die Pandemie und danach der Krieg in der Ukraine waren ein großer Augenöffner für die Souveränität in strategischen Sektoren. Wollen Sie abhängig sein von, äh, Chips, Halbleitern? Wollen Sie abhängig sein, wenn Sie in den Verteidigungsbereich gehen?
Souveränität spielt also in mehreren Sektoren eine Rolle. Aber bedeutet dies das Ende der Globalisierung? Gar nicht! Sie müssen strategische, grundlegende und souveräne Sektoren identifizieren, in denen Sie wissen, dass es notwendig ist. Sie stehen sich nicht gegenüber, und wir brauchen Souveränität und strategische Angelegenheiten, wo schnelle und effiziente Reaktionen auf eine volatile Welt erforderlich sind.
Es soll also künftig mehr europäische Industriechampions geben, um wettbewerbsfähiger zu sein.
Ich denke, es ist jetzt auf dem Weg. Und es begann mit der Pandemie.
Gibt es diesbezüglich etwas, was Sie auf europäischer Ebene erwarten würden?
Um fair zu sein, denke ich, dass sie gerade jetzt darauf reagieren. Offensichtlich ist es nicht einfach, und es ist nicht sehr einfach, weil man 27 Leute braucht, um sich auf viele Entscheidungen zu einigen. Ich bin kein großer Fan von Einstimmigkeit, weil Einstimmigkeit in der heutigen Welt fast unmöglich ist. Ich bin ein größerer Befürworter einer großen Mehrheit bei einem bestimmten Thema als Einstimmigkeit.
Das einzige, was sie weiterhin fördern sollten, ist der Freihandel, auch wenn es seit der Pandemie etwas langsamer geworden ist. Ich finde Freihandel positiv. Und noch einmal, nicht weil Sie strategische Sektoren identifizieren, in denen Sie Souveränität wollen, können Sie den Freihandel nicht unterstützen, beides geht Hand in Hand. Ich denke, es ist im Interesse aller.