War Jack Welch der größte CEO seiner Zeit – oder der schlechteste?

Man könnte sich vorstellen, dass Reginald Jones nie jemanden gegen eine Wand gedrängt hat. Und er wäre niemals tot erwischt worden Norden Palmenstrand.

Hat er etwas in Welch gesehen, das er bei sich selbst nicht finden konnte? Stand er seiner eigenen Amtszeit bei Amerikas Vorzeigekonzern so kritisch gegenüber, dass er meinte, eine Wende um hundertachtzig Grad sei angebracht? Die wohlwollendste Erklärung ist, dass der Übergang von Jones zu Welch am Ende eines der beunruhigenderen Jahrzehnte in der Geschichte des amerikanischen Kapitalismus erfolgte, und Jones könnte das Gefühl gehabt haben, dass die Sonne für seine Art von Konzernpaternalismus untergegangen sei.

Nachdem Welch im Alter von fünfundvierzig Jahren zum neuen CEO von General Electric ernannt worden war, rief Jones ihn in sein Büro, um ihm ein paar letzte Worte der Weisheit zu überbringen. Ein weiteres kürzlich erschienenes Buch über Welch, David Gelles’ „The Man Who Broke Capitalism“ (Simon & Schuster), erzählt den Austausch:

„Jack, ich gebe dir die Queen Mary“, sagte Jones. “Das ist so konstruiert, dass es nicht sinkt.”

Jack ließ keinen Schlag aus.

„Ich will die Queen Mary nicht“, schnappte er zurück. „Ich habe vor, die Queen Mary in die Luft zu sprengen. Ich will Schnellboote.“

Dann schmiss Jones für seinen Nachfolger eine Party im Helmsley Palace Hotel in Midtown Manhattan, wo Welch ein paar Cocktails zu viel trank und sich durch seine Bemerkungen an die Gruppe undeutlich machte. Am nächsten Morgen stürmte Jones in Welchs Büro. „Ich wurde noch nie in meinem Leben so gedemütigt“, sagte er zu Welch. „Du hast mich und die Firma in Verlegenheit gebracht.“ Welch befürchtete, dass er gefeuert werden würde und seine Chance auf Ruhm verlieren würde, bevor sie überhaupt begonnen hatte. Cohan schreibt: „Er war die nächsten vier Stunden verzweifelt.“ Bis zum Mittagessen hatte er offenbar seine existenzielle Krise hinter sich gelassen. Das ist unser Jack.

Welch war der Ansicht, dass es die Verantwortung eines Unternehmens sei, seinen Aktionären vorhersehbare und großzügige Renditen zu liefern. Bei der Verfolgung dieses Ziels nutzte er eine Lücke in der regulatorischen Architektur der Unternehmensfinanzierung. Unternehmen, die Dinge herstellten – Unternehmen wie GE –, war es lange Zeit erlaubt, ihren Kunden Geld zu leihen. Mit anderen Worten, sie konnten sich wie Banken verhalten, aber sie waren keine wirklichen Banken. Die Banken waren mit allerlei Vorschriften belastet, die ihre Gewinnmargen begrenzten. Die Märkte hielten sie für riskant, also zahlten sie teuer für die Kapitalbeschaffung. Aber Blue-Chip GE hatte keine dieser Lasten, was bedeutete, dass Welchs Nicht-Bank echte Banken in den Schatten stellen konnte, wenn es darum ging, Geld zu verdienen. Anschließend verwendete er die Erlöse von GE Capital, um Hunderte von Unternehmen zu erwerben. Im warmen Licht der Reichtümer von GE artikulierte Welch eine Reihe von Prinzipien, die seine Kollegen fesselten. Entlassen Sie Nonperformer ohne Reue. Geben Sie alle Geschäfte auf, die in ihrer Marktkategorie nicht an erster oder zweiter Stelle stehen. Ihre Pflicht ist es immer, Ihre Aktionäre zu bereichern.

In seinem Interview mit Varney beantwortete Welch eine Frage aus dem Publikum darüber, wie ein CEO bei der Umsetzung dieser Prinzipien den Unterschied zwischen Führungskräften erkennen kann, die einen „Vorsprung“ schaffen, und solchen, die einfach „Angst“ erzeugen. Welch erklärte, dass es vier Arten von Managern gebe:

Einer, der die Werte hat und die Zahlen macht: Liebe sie, umarme sie, trage sie weiter und nach oben.

Zweitens hat man die Werte nicht, macht keine Zahlen, holt sie da raus. Das ist auch einfach.

Der Dritte hat die Werte, macht nicht die Zahlen, gibt ihnen eine zweite und dritte Chance.

Die vierte ist die, von der du sprichst. Der Harte. Der Pferdehals, der die Zahlen auf den Rücken der Menschen macht. Der Ansprechpartner in einer Organisation. Und eine Organisation, die sie nicht ausrottet, kann nicht über Werte sprechen, kann nicht über die menschliche Gleichung sprechen.

In einer perfekten Welt hätte der Interviewer eine Folgefrage gestellt: Was sind diese „Werte“, von denen Sie sprechen? Sicherlich der Wunsch, die vierteljährlichen Schätzungen der Wall Street zu erfüllen – so viel wie er fühlte wie ein Wert in Welchs Universum – nicht auf ein tatsächliches moralisches Glaubenssystem hinausläuft. Und dann vielleicht ein zweites Follow-up: Klingt die vierte Kategorie – der „harte“ Manager, der die Zahlen macht, aber nicht die Werte hat – nicht sehr nach Ihnen, Mr. Welch?

Aber nur wenige haben jemals Fragen wie die von Welch gestellt. Der Mann selbst bleibt also undurchsichtig, und das Beste, was wir tun können, ist zu versuchen, die Hinweise zusammenzusetzen, die in „Stromausfall“ verstreut sind.

Einmal in Welchs letztem Jahr an der High School verlor sein Hockeyteam gegen einen Rivalen aus Crosstown, und Jack, der die einzigen zwei Tore seines Teams erzielt hatte, warf seinen Stock vor Wut. Cohan schreibt:

Als Nächstes war seine Mutter in der Umkleidekabine. Sie sprang direkt auf ihn zu, sich der Tatsache nicht bewusst, dass die Jungs um sie herum in verschiedenen Zuständen des Ausziehens waren. Sie packte ihn vor allen am Trikot. „Du Punk“, schrie sie ihn an. „Wenn du nicht weißt, wie man verliert, wirst du nie wissen, wie man gewinnt. Wenn du das nicht weißt, gehörst du nirgendwo hin.“ Er hielt einen Moment inne und erinnerte sich an die Erinnerung. „Sie war ein Kraftpaket“, sagte er. „Ich habe sie über alles geliebt.“

Nach dem College an der University of Massachusetts, Amherst, erwarb er einen Ph.D. in Chemieingenieurwesen an der University of Illinois. Seine Diplomarbeit befasste sich mit Kondensation in Kernkraftwerken. „Ich dachte, es wäre das Wichtigste in meinem Leben“, sagt er zu Cohan. Für viele Menschen würde das jahrelange Eintauchen in ein komplexes intellektuelles Unterfangen Spuren hinterlassen. Nicht für Welch. Kondensation in Kernkraftwerken tritt nicht wieder auf.

Golf hingegen war „eine der wenigen Konstanten in Jacks Leben“, schreibt Cohan. „So oder so, Golf gab es schon immer.“ Aber mochte er das Spiel um seiner selbst willen? Oder war es, in Anlehnung an Clausewitz’ Diktum, einfach die Fortführung des Unternehmens mit anderen Mitteln? Nachdem Welch GE verlassen hatte, wurden die Einzelheiten seines Ruhestandspakets veröffentlicht. Es beinhaltete eine Rente von 7,4 Millionen Dollar pro Jahr und einen Berg von Vergünstigungen. Er bekam die Nutzung einer Boeing 737 des Unternehmens zu geschätzten Kosten von 3,5 Millionen Dollar pro Jahr. Er bekam eine Wohnung in Donald Trumps 1 Central Park West, plus Schnäppchen im Restaurant Jean-Georges im Erdgeschoss, Plätze am Spielfeldrand bei Knicks-Spielen, eine Subvention für ein Auto und einen Fahrer, Logenplätze in der Metropolitan Opera, Rabatte auf Diamant- und Schmuckfassungen, und so weiter – all dies für jemanden, der geschätzte neunhundert Millionen Dollar wert ist. Und schließlich stimmte GE zu, die monatlichen Gebühren in den vier Golfclubs zu zahlen, in denen er spielte. Es wäre schön, von dem teuren Anwalt zu hören, der diesen letzten Posten ausgehandelt hat. Wäre es ein Deal Breaker gewesen? Glaubte Welch, dass Golf für seine Leistung als CEO so zentral war, dass es für die Aktionäre des Unternehmens Sinn machte, diese monatlichen Beiträge zu zahlen?

Einige Monate nachdem er sich von seiner Bypass-Operation erholt hatte, ging Welch zu seinem Herzchirurgen Cary Akins. Sie waren Freunde geworden. „Er war unglaublich herzlich für jemanden, der so mächtig war“, sagt Akins zu Cohan. Welch wollte, dass die Operation an einem Freitag durchgeführt wird, damit er drei Tage Genesung hinter sich hat, bevor die Nachricht an die Börse kommt – und Akins verpflichtet. Jetzt wollte Welch reden.