Die bevorstehende Kollision dieser sich duellierenden Wahrnehmungen schafft einen gefährlichen wirtschaftlichen Moment. Unser Pandemie-Experiment mit Remote-Arbeit hat unsere Erwartungen an Ort und Zeit der Arbeit zurückgesetzt. Gleichzeitig scheinen die ersten Ergebnisse der zunehmenden Remote-Arbeit gemischt zu sein. Hier könnte die Erfahrung von Best Buy helfen. Das ROWE Programm ist nicht genau dasselbe wie die erhöhte Toleranz für Remote-Arbeit im Zentrum unserer aktuellen Debatte, aber beide Ansätze teilen die Notwendigkeit, die Arbeit weg von der Überwachung und hin zu messbaren Ergebnissen zu bewegen. Wenn wir besser verstehen können, was Best Buy im Jahr 2013 zum Scheitern verurteilt hat, um mit einer solchen Verschiebung erfolgreich zu sein, können wir uns besser auf das vorbereiten, was heute vor uns liegt.
Als Hubert Joly abgesagt hat ROWE, zog der Umzug seinen Anteil der negativen Presse an. „Das Ende von ‚Results Only‘ bei Best Buy ist eine schlechte Nachricht“, lautete die Überschrift eines solchen Artikels, der in der Harvard Business Review, lesen. Die Autorin des Stücks, Monique Valcour, beschreibt ROWE als „innovativ“ und „gefeiert“ bezeichnet, was Forschungsergebnisse hervorhebt, die darauf hindeuten, dass Mitarbeiter glücklicher und produktiver werden. „Warum um alles in der Welt sollte Joly dann dieses Programm streichen?“, fragt sie, bevor sie zu dem Schluss kommt, dass die Antwort auf die Wahrnehmung der Unternehmen zurückzuführen ist: Joly musste eine „kurzfristige ‚Get Tough‘-Mentalität“ projizieren, möglicherweise mit dem Ziel, das Vertrauen der Anleger erschüttern und damit den Aktienkurs des Unternehmens erhöhen. Ähnliche Erklärungen gibt es für den aufkommenden Widerstand gegen Remote-Arbeit in unserer gegenwärtigen Zeit. Warum Mitarbeiter zurück ins Büro holen? Viele glauben, dass es dem Wunsch des Managements entspricht, noch mehr Arbeitskräfte aus erschöpften Mitarbeitern herauszuholen.
Eine weitere häufige Erklärung für das hartnäckige Fortbestehen der persönlichen Arbeit ist die Aufrechterhaltung einer Machthierarchie, die für die Manager an der Spitze angenehm ist. Im vergangenen Herbst ging beispielsweise ein Essay eines ehemaligen Managers und Coaches namens Raghu Krishnamoorthy für den beliebten LinkedIn-Newsletter „The Future of Working“ der Frage nach, „warum Manager es nicht mögen, von zu Hause aus zu arbeiten“. Krishnamoorthy argumentiert, dass ein großer Teil der Antwort das Ego ist. „Ein ‚Manager’ ist sowohl ein soziales als auch ein organisatorisches Konstrukt“, schreibt er. „Wenn die Arbeit virtuell wird, geht der Führungsstatus kaputt. . . hierarchische Symbole verleihen Macht und Autorität und belohnen implizit den Befehls- und Kontrollstil des Managements.“
Als ich mit Jody Thompson über den Aufstieg und Fall von . sprach ROWE bei Best Buy wurde jedoch klar, dass keine dieser populären Erklärungen ausreicht, um den Untergang des Programms aufzuklären. Die Idee, dass ROWE war die Art von flauschiger Unternehmensinitiative, die ein Unternehmen belasten könnte, wird widerlegt, dass ROWE reduzierte freiwillige Fluktuationskosten bei Best Buy und führte gleichzeitig zu einer messbaren Steigerung der Mitarbeiterproduktivität. Inzwischen wird die machtdynamische Kritik geschwächt, wenn man sich daran erinnert ROWE wuchs in Best Buy oft auf Wunsch von Managern, die darum baten, es in ihren Teams zu implementieren. „Als die ersten Teams starteten ROWE, andere Teams wollten es bald auch“, erzählte mir Thompson.
Um wirklich zu verstehen warum ROWE bei Best Buy gesputtert, ist es hilfreich, sich eines der vielen anderen Unternehmen anzusehen, die ebenfalls eine ergebnisorientierte Arbeitsumgebung eingeführt haben – aber im Gegensatz zu Best Buy bei dem Programm geblieben sind. Ein Beispiel ist WATT Global Media, ein 50-köpfiger Wirtschaftsmedienverlag mit Sitz in Rockford, Illinois. Wie mir der CEO des Unternehmens, Greg Watt, erklärte, wechselte sein Unternehmen zu company ROWE ungefähr zur gleichen Zeit, als Best Buy es aufgab: im Zuge der Finanzkrise von 2008. Der Abschwung veranlasste WATT Global Media, sich mit einer stärker digitalen Strategie neu zu strukturieren. Dies erforderte die Einstellung neuer Mitarbeiter mit gefragten Web-Kenntnissen. „Ich und mein Director of HR Strategy sahen einander an und fragten: ‚Wie wollen wir diesen großartigen Nachwuchs binden?’ ” An diesem Punkt stießen sie auf die Geschichte von ROWE und Best Buy in Daniel Pinks Buch „Drive“ aus dem Jahr 2009 über die Wissenschaft der Motivation. Der Gedanke an eine Adoption ROWE Sie erschreckten sie – „eine Kombination aus Aufregung und gleichzeitigem Unbehagen“ –, aber sie mussten etwas ausprobieren, wenn sie hochqualifizierte Mitarbeiter für eine kleine Firma in einer mittelgroßen Stadt im Rostgürtel gewinnen wollten.
Wenn Sie sich heute WATT Global Media ansehen, werden Sie ein Unternehmen sehen, das wirklich von der persönlichen Überwachung auf Ergebnisse umgestellt hat. Die vorübergehende Schließung des Bürogebäudes im Frühjahr 2020 hatte beispielsweise nur geringe Auswirkungen. „Wir haben uns wirklich nicht viel verändert“, sagte mir Watt. „Wir gingen wie bisher unserem Geschäft nach, denn jeder durfte schon dort arbeiten, wo er sich am produktivsten fühlte.“ Auch die Rückkehr ins Büro nach der Pandemie verlief schmerzfrei. Sobald es die öffentlichen Gesundheitsbedingungen erlaubten, öffnete Watt ihr Gebäude wieder, verschickte die relevanten Regeln zum Tragen von Masken und zur sozialen Distanzierung, und das war es. Wenn Sie dachten, dass es nützlich wäre, für etwas ins Büro zu kommen, könnten Sie das. Wenn nicht, dann brauchten Sie es nicht. Keine politischen Veränderungen, keine komplexen Wiedereingliederungspläne, keine Rebellionen unzufriedener Mitarbeiter. Wie Watt erklärt, macht ihn diese reibungslose Wiedereingliederung zu einem Ausreißer unter den anderen ihm bekannten Business-Publishing-CEOs: “Sie kämpfen wirklich damit.”
Je mehr ich mit Watt gesprochen habe, desto mehr eine schlüssige Erklärung für den Erfolg von ROWE in seinem Unternehmen entstanden: Ausbildung, viel, viel Ausbildung. Dieser Wechsel zu autonomer, ergebnisorientierter Arbeit wurde nicht durch eine E-Mail-Ankündigung einer neuen Richtlinie oder den Kauf eines neuen Kollaborationstools erreicht. Watt beauftragte stattdessen Thompson und ihre Beratungsfirma mit einem intensiven Training rund um die Ideen, die während der ursprünglichen Best Buy-Experimente entwickelt wurden: die Wegweiser, die Arbeitsverhandlungspraxis, die Schlammbeseitigungsstrategie. Am Ende des ersten Monats forderte Watt jeden Mitarbeiter auf, „etwas Gruseliges zu tun“, wie zum Beispiel mitten am Arbeitstag ins Kino zu gehen und dann öffentlich darüber zu berichten.
Das Training im Vorfeld war jedoch nur ein Teil des Bildes. Um die neue Kultur zu unterstützen, hat Watt ein Onboarding-Programm für jeden neuen Mitarbeiter eingeführt, einschließlich der Bitte, ein Buch zu lesen, über das Ressler und Thompson geschrieben haben ROWE, um diese Mitarbeiter über die ungewöhnliche Arbeitsweise des Unternehmens zu informieren. Watt führte auch regelmäßige Schulungen mit seinen Managern ein, die jeden zweiten Dienstag im Monat stattfanden. Sie wechseln sich ab, wer jede Sitzung moderiert, die als Kombination aus einem formellen Lehrplan und einer offenen Diskussion strukturiert ist, um das Team in der richtigen ergebnisorientierten Denkweise zu halten. Sie halten diese Treffen jetzt seit fast einem Jahrzehnt ab. Watt vermutete, dass die Anziehungskraft des einfacheren, traditionellen Arbeitsansatzes stark war und einen ständigen Einsatz von Energie erforderte, um Widerstand zu leisten. „Das Training muss kontinuierlich und regelmäßig sein“, sagte er mir.
Diese Details erklären warum ROWE schmachtete bei Best Buy. Nachdem Thompson und Ressler das Unternehmen verlassen hatten, traf die Finanzkrise Best Buy (wie viele Einzelhändler) hart und führte zu kostensparenden Aufkäufen. Dann, als die Krise nachließ, begann Best Buy wieder neue Mitarbeiter einzustellen. Diese neuen Mitarbeiter waren jedoch nicht Teil des umfangreichen ROWE Sitzungen, die Thompson und Ressler während des langen, organischen Aufstiegs des Programms Jahre zuvor optimiert hatten, und brachten stattdessen die alte Arbeitsweise mit. In Ermangelung einer Verpflichtung zum Onboarding und fortlaufenden Schulungsprogrammen, wie sie von Greg Watt eingeführt wurden, ist die ROWE Die Denkweise bei Best Buy begann sich aufzulösen. Wie Thompson mir erklärte, radikal neue Arbeitskulturen, wie sie von ROWE, erfordern, dass sich fast jeder für den Erfolg einsetzt. Wenn einige Leute auf die neue Art und Weise arbeiten und einige auf die alte Art und Weise arbeiten, wird letztere schließlich dominieren.
Als Hubert Joly 2012 bei Best Buy ankam, ROWE stand nicht mehr im Vordergrund. Mit der Schwächung der unterstützenden Kultur war das Programm auf eine zunehmend überflüssige Politik reduziert worden, was es zu einem logischen Ziel machte, es abzuschaffen. Ich nahm an, dass Thompson Joly gegenüber schlecht empfinden könnte, da er ihre Flaggschiff-Initiative abgesagt hat, aber aus zeitlicher Sicht tut sie das nicht. „Er war ein großartiger CEO“, sagte sie. Nachdem Thompson so lange an dem sorgfältigen Prozess gearbeitet hatte, Unternehmen dabei zu unterstützen, die erforderliche Denkweise zu trainieren, um radikal neue Arbeitsweisen zu unterstützen, war Thompson nicht überrascht, dass ROWE wurde in einem Umfeld abgebrochen, in dem diese Unterstützung schon lange aufgehört hatte.
Aufstieg und Fall von ROWE bei Best Buy deutet auf einen beunruhigenden Aspekt unserer Rückkehr zur persönlichen Arbeit hin: den Grad, in dem wir uns auf die Politik konzentrieren. Wie viele Mitarbeiter können remote sein? An welchen Tagen müssen Sie im Büro sein? Wie unterscheidet sich die Vergütung je nach Standort? Die zentrale Lektion von Best Buy und ROWE ist, dass Politik der einfache Teil ist. Wenn Sie radikal ändern möchten, wann und wo in Ihrem Unternehmen gearbeitet wird und dennoch Ergebnisse erzielt werden, müssen Sie auch die Definition von „Arbeit“ selbst ändern, weg von Überwachung und sichtbarer Geschäftigkeit, hin zu definierten Ergebnissen und Vertrauen. Ein Kulturwandel dieser Größenordnung erfordert eine Umschulung von Mitarbeitern und Führungskräften auf allen Ebenen, sowohl in einem intensiven Initial-Push als auch in regelmäßigen Abständen auf Dauer. Und selbst dann müssen Sie mit Abnutzung rechnen. Greg Watt hat mir erzählt, dass sein Unternehmen durch die Umstellung auf einen ergebnisorientierten Workflow etwa zehn Prozent seiner Mitarbeiter verloren hat. Einige Manager konnten die Vorstellung nicht aufgeben, dass Arbeit bedeutet, in einem Büro zu sitzen, und einigen Mitarbeitern fehlte die Disziplin, ihre Arbeit nach ihren eigenen Vorstellungen zu erledigen. „Nicht jeder ist dafür geschaffen“, sagt er.
Nichts an diesem Transformationsstil ist einfach, aber beide Seiten der heutigen Debatte um die Zukunft der Arbeit gehen oft davon aus, dass es so ist. Die Befürworter der Remote-Arbeit, die die Ankündigung von Tim Cook im Juni kritisierten, stellen die Art und Weise dar, wie wir uns während der Pandemie von zu Hause aus einwählten, was sowohl das Wohlbefinden als auch die Arbeitsqualität verbessert, ohne die vielen Probleme anzuerkennen, die bei der Leerung von Büros auftreten. Unterdessen interpretieren die Skeptiker der Remote-Arbeit unter den Managern jeden Schluckauf bei der Online-Produktivität schnell als klaren Beweis dafür, dass es unmöglich ist, sich von der Anziehungskraft der persönlichen Zusammenarbeit zu befreien.
Beide Seiten haben Recht und beide liegen falsch. Die Verlagerung unserer professionellen Bemühungen weg von persönlicher Überwachung und hin zu Ergebnissen macht die Arbeit aus der Ferne nicht nur nachhaltig – sie kann auch die Natur unserer Arbeit in etwas angenehmeres und produktiveres verwandeln und im Einklang mit den ungleichen und unvorhersehbaren Anforderungen des Lebens stehen. Anzunehmen, dass diese Vorteile mit einer einfachen Politikänderung erzielt werden können, ist jedoch naiv. Genauso wie der Instinkt, diese Debatte in eine konfliktreiche Konfiguration zu versetzen, in der arglose Helden ego-getriebene Manager-Schurken bekämpfen – was für gute Tweets sorgt, aber den Fortschritt in Richtung einer besseren Arbeitsplatzkultur behindert. Wir müssen uns darüber im Klaren sein, was wirklich nötig ist, um eine neue Normalität in unserem Berufsleben zu unterstützen, und dann ehrlich fragen, ob der Aufwand, der erforderlich ist, um unsere Arbeitsweise grundlegend zu verändern, die erforderliche Energie und Abnutzung wert ist. Wenn wir uns dafür entscheiden, sollten wir vorbereitet sein. Wie Cali Ressler und Jody Thompson vor all den Jahren bei Best Buy erfahren haben, müssen wir unsere Arbeit ändern, wenn wir die Art unserer Arbeit ändern wollen.
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