Sigal Barsade, dessen Studien zur Organisationskultur die interne Dynamik des amerikanischen Arbeitsplatzes so genau aufzeichneten wie jede Folge von „The Office“, und der unzählige Unternehmen beriet, wie sie das emotionale Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter annehmen und fördern können, starb am 27. Februar. 6 in ihrem Haus in Wynnewood, Pennsylvania. Sie war 56.
Ihr Mann, Jonathan Barsade, sagte, die Ursache sei ein Gehirntumor.
Dr. Barsade, Professor für Management an der Wharton School of Business der University of Pennsylvania, war ein Pionier dessen, was Organisationspsychologen die affektive Revolution nennen: die Untersuchung, wie Emotionen, nicht nur Verhalten und Entscheidungsfindung, eine Arbeitskultur prägen, und in wiederum, wie sie die Leistung einer Organisation beeinflussen.
„Lange Zeit wurden Emotionen als Lärm angesehen, als störend, als etwas, das ignoriert werden sollte“, sagte sie 2020 gegenüber MIT Sloan Management Review kein Rauschen, sondern Daten. Sie zeigen nicht nur, wie Menschen sich fühlen, sondern auch, was sie denken und wie sie sich verhalten werden.“
In einer Studie zeigte sie, dass Emotionen und Stimmungen ansteckend sind – dass wir unbewusst die Ausdrücke und das Verhalten unserer Mitmenschen nachahmen. Sie gab Gruppen von Menschen eine Aufgabe, die sie gemeinsam erledigen sollten; Den Teilnehmern unbekannt, wies sie auch eine Person in jeder Gruppe an, eine bestimmte Emotion auszudrücken – sich zurückzulehnen und finster zu schauen oder sich nach vorne zu lehnen und zu lächeln.
Sie stellte fest, dass es denjenigen in der Gruppe der finsteren Blicke viel schwerer fiel, zuzustimmen, während diejenigen, die mit dem Lächelnden saßen, schneller und mit viel weniger Konflikten zu einer Einigung kamen.
In einer anderen Studie, die mit Hakan Ozcelik von der California State University in Sacramento durchgeführt wurde, befragte sie 650 Personen zur Einsamkeit im Büro und stellte fest, dass dies einen erheblichen Einfluss auf die Produktivität hatte – aber auch, dass selbst ein einziger Bürofreund diese negativen Auswirkungen ausgleichen konnte.
Dr. Barsade war nicht nur einer der ersten, der sich mit der Rolle von Emotionen in Organisationen beschäftigte; Ihre Studien galten weithin als die strengsten und am besten gestalteten auf ihrem Gebiet.
„Sie war der Inbegriff einer hochkarätigen Wissenschaftlerin“, sagte Angela Duckworth, Psychologin und Kollegin von Dr. Barsade in Wharton. „Alles, was sie tat, war ein Juwel.“
Dr. Barsade war eine eloquente Verfechterin dessen, was sie kameradschaftliche Liebe nannte: Die Mischung aus Zuneigung, Mitgefühl und Freundlichkeit, von der sie sagte, dass sie eine gesunde Arbeitsplatzkultur auszeichnet. Sie beriet sich mit Organisationen wie Coca-Cola, Cisco und der National Football League darüber, wie ein solches Umfeld unter ihren Mitarbeitern gefördert werden kann.
Sie warnte aber auch davor, dass nicht alle positiven Emotionen für alle Gruppen gleichermaßen geeignet seien. Eine Militäreinheit, sagte sie, würde mehr von einem Anführer profitieren, der Stolz und Optimismus über, sagen wir, Freude und Mitgefühl betont. Auch negative Emotionen hätten einen Platz, sagte sie und merkte an, dass Wut ein wichtiger Indikator dafür sei, dass etwas nicht stimmt und angegangen werden müsse.
Und nicht alle Arbeitsplatzkulturen passen zu allen Arbeitnehmern, argumentierte sie, auch wenn ihre Fähigkeiten und Erfahrungen auf dem Papier mit denen ihrer Kollegen übereinstimmen.
„Was man ausdrücken oder unterdrücken darf, ist von Ort zu Ort sehr unterschiedlich“, sagte sie dem Wall Street Journal im Jahr 2012. „Southwest Airlines ist die Kultur der Liebe, in der von Ihnen erwartet wird, positive Emotionen zu zeigen. American Airlines hat eine eingeschränktere emotionale Kultur. Am falschen Ort zu sein, kann einen emotionalen Tribut fordern.“
Ein Teil dessen, was Dr. Barsade so effektiv machte, ihren Beruf für das Studium von Emotionen zu öffnen, war, dass sie praktizierte, was sie lehrte. Als erfahrene, empathische Kommunikatorin sowohl auf dem Papier als auch im Klassenzimmer und in der Vorstandsetage zog sie Menschen an, ob als Studenten oder Kollegen, und schuf ein Netzwerk von Wissenschaftlern, die darauf bedacht waren, ihre Erkenntnisse weiter voranzutreiben.
„Ich bin schon eine Weile auf diesem Gebiet tätig und hatte die feste Überzeugung, dass die Arbeit besser wäre, wenn wir nur weniger emotional sein könnten“, sagte Adam Grant, ein Kollege von Dr. Barsade in Wharton, in einem Telefoninterview. „Und ich glaube das nicht mehr, als Ergebnis ihrer Forschung und als Ergebnis des zwölfjährigen Lehrens mit ihr.“
Sigal Goland wurde am 28. August 1965 in Haifa, Israel, geboren. Ihr Vater, Yakov Goland, war Ingenieur bei Boeing; Ihre Mutter, Nili (Yutan) Goland, war Softwareentwicklerin. Die Familie zog nach Los Angeles, als Sigal 3 Jahre alt war, damit Mr. Goland die Graduiertenschule am California Institute of Technology besuchen konnte, und sie wuchs in der Gegend von Los Angeles auf.
Sie schloss 1986 ihr Studium der Psychologie an der University of California in Los Angeles ab und promovierte anschließend an der Haas School of Business an der University of California in Berkeley in Organisationsverhalten. Sie unterrichtete ein Jahrzehnt lang an der Yale School of Management, bevor sie 2003 nach Wharton kam.
Sie heiratete Mr. Barsade im Jahr 1986. Zusammen mit ihm wird sie von ihren Eltern überlebt; ihr Bruder Yaron; ihre Töchter Sivahn und Maayan; und ihr Sohn Itai.
Ärzte entdeckten den Tumor von Dr. Barsade kurz vor Beginn der Pandemie. Sie tauchte dennoch tiefer in ihre Arbeit ein und erkannte, dass viele ihrer Forschungsgebiete, wie die Einsamkeit am Arbeitsplatz, plötzlich wichtiger denn je waren, da die Mitarbeiter in ihren Häusern verstreut waren.
Sie half Unternehmen dabei, Wege zu finden, um eine gesunde emotionale Kultur in einer Welt der Fernarbeit aufrechtzuerhalten, und als Anfang 2021 mit der Einführung von Impfstoffen begonnen wurde, half sie bei der Leitung einer Task Force, um mehr Menschen davon zu überzeugen, sich die Impfung zu holen.
„Wir verbringen viel Zeit damit, sorgfältig Wissen zu schaffen, das wir testen, damit es dann anwendbar ist. Der springende Punkt bei der Generierung von Wissen ist, dass es nützlich und praktisch ist“, sagte sie 2021 gegenüber The Daily Californian. „Es gibt derzeit keine bessere Verwendung für unser Wissen als das.“