Lernen Sie die rebellischen CEOs von Ralph Nader kennen

Ralph Nader, der im Februar 90 Jahre alt wird, lebt bescheiden in Washington, D.C. und in seiner Heimatstadt Winsted, Connecticut, gegenüber von Verwandten. Er hat nie viel Geld für seine Anzüge ausgegeben und nie ein Auto besessen. Er benutzt oder hat kürzlich eine Schreibmaschine benutzt, keinen Computer. Er gründete nie eine Familie, da er sich nach eigenen Angaben auf seine Karriere konzentrieren wollte. Seit 60 Jahren ist er ein unermüdlicher Störenfried, der in die Unterseite des zuckenden Schachtelhalms des Konzernkapitalismus beißt. Er ist außerdem Absolvent von Eliteinstitutionen (Harvard und Princeton), seit seiner Jugend berühmt und kandidierte dreimal für das Präsidentenamt. Auf YouTube finden Sie seinen ersten Auftritt in Johnny Carsons Show und als unangenehmer Preisträger eines von Dean Martin moderierten Bratens. Nach üblichen Maßstäben ist er ein Erfolg: Er ist dafür bekannt, bekannt zu sein, hat Geld verdient und lebte nach seinen eigenen Vorstellungen.

Aber Nader ist mehr als ein eindeutig amerikanischer Erfolg. Seine Arbeiten, darunter sein letztes Buch, das letzten November veröffentlicht wurde, Der rebellische CEO: 12 Führungskräfte, die es richtig gemacht haben, spiegelt einen Elan, eine Beharrlichkeit und eine Standhaftigkeit wider, die sich über sechs Jahrzehnte zu einer täglichen Gewohnheit des Mutes entwickelt haben. Längst hat er sich vom Verbraucherschützer, ja sogar vom Erfinder des Verbraucherschutzes, zum Verteidiger des Gemeinwohls entwickelt und sich dabei neue Feinde gemacht. Nicht-rebellische CEOs mochten ihn nie; auch republikanische Senatoren taten es nicht. Ehemaligen Verbündeten auf der linken Seite ist er ein Gräuel, seit er und weniger bekannte Drittkandidaten so viele Stimmen auf sich vereinen konnten, dass Bush in Florida Gore hinter sich lassen konnte. Obwohl er die zunehmende Abneigung gegen die Art und Weise teilt, in der Unternehmensführer ihren Reichtum und Schutzraum über Menschenrechte, Gemeinwohl und ökologische Vernunft stellen, sagt Nader, er habe sich nie als Liberaler identifiziert und sich stattdessen als „moralischer Empiriker“ bezeichnet Namensschild, das er mit amerikanischen Bilderstürmern wie Ralph Waldo Emerson, William James und John Dewey teilen konnte, die die Anlehnung an gelebte Erfahrungen jedem Haus vorzogen, das Stein für Stein als System gebaut wurde – ob marxistisch, utilitaristisch oder religiös dogmatisch.

Naders 12 rebellische CEOs sind auch alle im amerikanischen Sinne erfolgreich (obwohl keiner so berühmt ist wie Nader, alle waren oder sind in ihren eigenen Kreisen bekannt, verdienten Geld und lebten, anders als die meisten CEOs, aber wie viele Unternehmer, nach ihren eigenen Bedingungen wählen). Sie sind auch moralische Empiristen und teilen eine Verachtung für den Nebel der Unternehmensbühne. John Bogle gründete Vanguard, einen Vermögensverwaltungsfonds im Besitz von Anlegern, der seine Branche durch die Förderung von Indexfonds und die Minimierung der Gebühren auf den Kopf stellte. Nader zitiert Anita Roddick vom Body Shop: „Ich hasse das Schönheitsgeschäft. Es ist eine Monsterindustrie, die unerreichbare Träume verkauft. Das liegt. Es betrügt. Es beutet Frauen aus.“ Bernard Rapoport, CEO der American Income Life Insurance Company, als er von Ronnie Dugger, Herausgeber der Texas-Beobachter, mit der Tatsache, dass Lebensversicherungen nur eine versicherungsmathematische Berechnung seien und „verstaatlicht werden sollten“, stimmte ihm prompt zu. Anschließend wurde er ein bekannter Werbetreibender, der dazu beitrug, die Marke aufrechtzuerhalten Beobachter über Wasser (und, wie Nader schreibt, „unterwegs einige Policen verkaufen“). Während Robert Townsend sich bemühte, das Geschäft von Avis von den roten Zahlen in die schwarzen Zahlen zu verwandeln, „schabte er reservierte Parkplätze, Organigramme, Stellenbeschreibungen, kriecherische bis anspruchsvolle, kurzfristige Wall-Street-Analysen, Firmenflugzeuge, Golfclub-Mitgliedschaften, lange Meetings oder lange Konferenzen ab.“ Anrufe, die PR-Abteilung, die Personalabteilung und jede Menge Vizepräsidenten für dies und das“, was heute leider genauso erfrischend klingt wie damals.

Die Nader-Skizzen des CEOs bezahlten ihre Mitarbeiter gut. Jeno Paulucci, der Sohn eines Bergmanns, gründete 70 Unternehmen, die er baute, um sie zu verkaufen und nebenbei großzügig für wohltätige Zwecke zu spenden. Andere, die in privilegierte Verhältnisse hineingeboren wurden und als Manager arbeiteten, widersetzten sich ihren Vorständen, um Wohltätigkeitsorganisationen zu unterstützen oder ihre Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden gut zu behandeln. Der brillante Gordon Sherman, der das Franchise-Modell für Midas Muffler kreierte, widersetzte sich seinem Vater und verlor. Herb Kelleher baute Southwest Airlines auf Basis günstiger Flugpreise, gut gelauntem Kundenservice und klugem juristischen und logistischen Manöver auf. Naders Rebellen beschwerten sich nicht über die Vorschriften und taten es oft besser, als sich daran zu halten.

In seiner Einleitung unterteilt Nader sein rebellisches Dutzend in „Außenseiter“ und „Visionäre“ und nennt Roddick und Yvon Chouinard als Beispiele für Letztere. Zusammen mit Ray Anderson von Interface, dem Teppichunternehmen, sind sie die drei, deren Vision die Art und Weise, wie sie Geschäfte machten, auf eine Art und Weise veränderte, der andere folgen konnten. Jeder von ihnen war bestrebt, durch seinen Geschäftsbetrieb und seine Beschaffung einen positiven sozialen Beitrag zu leisten und Umweltschäden zu minimieren. Anderson erlebte eine Offenbarung, als er Paul Hawkens Buch las Ökologie des Handels, das visionärste Buch, das von allen Zwölfen geschrieben wurde, obwohl Smith & Hawken selbst als Unternehmen keine bemerkenswerten Abweichungen von Konventionen aufwies. Interface veränderte die Art und Weise, wie Teppiche hergestellt werden konnten, und reduzierte die Umweltbelastung und den Abfallstrom der Branche radikal. Roddick’s Body Shop-Läden brachten durch Schaufensterauslagen und durch Gespräche zwischen Verkaufspersonal und Kunden einen sozialen Aktivismus in die Wirtschaft, der Kampagnen unter anderem von Benetton, Esprit und Levi’s beeinflusste. Patagonias Engagement für die Umwelt, die Gewährung von Zuschüssen und die Zusammenarbeit mit seiner Lieferkette zur Reduzierung seiner Auswirkungen sind seit Jahrzehnten konstant stark. (Haftungsausschluss hier: Ich bin Chouinards Neffe und einer der ursprünglichen Mitarbeiter von Patagonia; mehr später.)

Der rebellische CEO bringt den Nutzen aus der Bekanntschaft oder Freundschaft des Autors mit den von ihm vorgestellten Führungskräften. Insgesamt widersprechen die 12 Skizzen dem Rezept von Milton Friedman, dass der Aktionärsvorrang der einzige Zweck eines Unternehmens oder Bedingung für seinen Erfolg sei. Ich kann die Qualität, Tiefe und Spezifität von Naders Forschungen zu Patagonien bestätigen und schätze die Begeisterung für Yvon Chouinard und seine Arbeit. Beachten Sie jedoch, dass Yvon sich nie selbst zum CEO ernannt hat (obwohl er zweifellos Patagoniens moralischer Anführer ist). Und obwohl Chouinard die Anerkennung, die er erhalten hat, durchaus verdient, resultiert vieles von dem, was wir bisher als Unternehmen erreichen konnten, aus einer Arbeitskultur, die sich selbst ökologische und soziale Zwänge auferlegt, was wiederum Innovationen auf der Suche nach etwas anspornt sollte und kann getan werden.

Wenn eine Stärke des Buches in Naders greifbarer, ansteckender und klarer Liebe und Wertschätzung für seine abtrünnigen Untertanen liegt, leidet es unter einer zu starken Draufsicht und zu vielen Momenten unreflektierter Wertschätzung von Größe, Volumen und Wachstum als Maßstäben von Exzellenz, insbesondere von einem so standhaften Kritiker der übergroßen Unternehmensmacht, die große Unternehmen begleitet. Nur einer von Naders profilierten Führungskräften, Andy Shallal von Poets and Busboys, einer regionalen Kette von Restaurants und Veranstaltungsräumen, betreibt ein Unternehmen von weniger als nationaler Größe. Dennoch beschäftigen kleine Unternehmen bei weitem mehr Menschen als milliardenschwere Unternehmen. Der US-Schwerpunkt des Buches schließt die Erwähnung von zwei der interessantesten jüngsten CEOs großer Unternehmen aus – Emmanuel Faber von Danone und Paul Polman von Unilever –, die die Schwere der gleichzeitigen Umwelt- und Sozialkrise erkannten und hart daran arbeiteten, ihre Organisationen und die Pakete zu verändern. Lebensmittelindustrie soll mehr Gutes tun und weniger Schaden anrichten. Beide sind weitergezogen, Faber wurde von einem „Aktivisten“-Vorstand entlassen; Polman ist im Ruhestand.

Das Buch sollte als Memoiren- und Sozialgeschichte gelesen werden, nicht als Blick auf den gegenwärtigen Zustand der Rebellion. Neun der zwölf Führungsprofile von Nader sind nicht mehr am Leben, und nur drei waren in diesem Jahrhundert im Geschäft aktiv. Je ernster unsere Zwillingskrise wird, desto kostspieliger wird die gesellschaftliche Lizenz für die Legitimität von Unternehmen. Vanguard war zu seiner Zeit innovativ. Es befindet sich immer noch im Besitz seiner Mitgliedsfonds und erhebt niedrige Gebühren (und ist als Vermögensverwalter nach Blackrock der zweitgrößte), aber Indexfonds lösen weder das Problem des Aktienmarkts als Kasino noch tragen sie dazu bei, einigermaßen profitable Investitionen zu generieren, die die lokalen Gemeinschaften stärken oder die negativen Auswirkungen der Industrie auf die Umwelt verringern. Ich musste doppelt lesen, dass B. Rapoport auf der Grundlage seiner bewundernswerten Unterstützung für Gewerkschaften in einer Branche, die ihnen abgeschworen hatte, ein umfangreiches, wettbewerbsfreies Unternehmen aufbaute, das zusätzliche Lebensversicherungen an Gewerkschaftsmitglieder verkaufte. Dies trotz Rapoports Vereinbarung mit Ronnie Dugger, dass Lebensversicherungen, die auf einer versicherungsmathematischen Berechnung basieren, „verstaatlicht“ werden sollten.

Aldo Leopold schrieb, dass „eine Sache richtig ist, wenn sie dazu neigt, die Integrität, Stabilität und Schönheit der biotischen Gemeinschaft zu unterstützen“, also das gesamte Leben, einschließlich des Menschen. Doch das Geschäft, mit dem wir in den letzten 200 Jahren unseren Lebensunterhalt bestreiten – und in den letzten 50 Jahren noch zugenommen hat – neigt dazu, die Integrität, Stabilität und Schönheit der Welt zu untergraben. Unsere relative Beherrschung der Natur hat sich jetzt als eine Schlange offenbart, die ihren eigenen Schwanz frisst. Die vor uns liegende Aufgabe besteht darin, eine Arbeit zu leisten, die unseren Bedürfnissen entspricht und uns – und den Rest des Lebens – aufatmen lässt.

Nur so kann sich ein Unternehmen in Krisenzeiten seine gesellschaftliche Lizenz rechtmäßig verdienen. Das Geschäft muss eine Rolle spielen. Unternehmen sind oder sollten selbsttragende Unternehmen sein, die zum Überleben weder Steuergelder noch die Großzügigkeit der Reichen benötigen. Und wenn es einem Unternehmen oder einer Branche nicht darum geht, nützlich zu sein, muss es zumindest aufräumen und darf es nicht dem Rest von uns überlassen, mit dem Chaos umzugehen und die Rechnung zu bezahlen. Ralph Nader, der seit Jahrzehnten die Wirtschaft mit den Augen seines moralischen Empirikers betrachtet, kennt die alten und neuen Versuchungen und Unzulänglichkeiten ihrer Führungskräfte. Ihn zu lesen ist, als würde man einem weisen Ältesten jeder Zeit zuhören, der die Sünden seiner Zeit kennt und Zeitgenossen nennen kann, die den Versuchungen der Gier und Passivität widerstanden haben, die es geschafft haben, ohne zu scheitern. Nader macht das; Wir haben das Glück, dass seine Geschichten mit seiner gütigen, eindringlichen Stimme erzählt werden.