Ganz gleich, wie sich der digitale Raum in den letzten zehn Jahren wesentlich entwickelt hat, eines bleibt gleich – ein Chief Marketing Officer trägt unterschiedliche Hüte.
Ein typisches Beispiel: Vitor Peçanha, Mitbegründer und CMO bei Rock Content, einem weltweit anerkannten Marktführer im Content-Marketing.
Aus alten Türen eines Landhauses des Vaters seines Mitgründers baute Peçanha 2013 die ersten Tische für das Startup.
An diesen Tischen wurden große (und kleine) Entscheidungen getroffen, die Rock Content zu dem gemacht haben, was es heute ist. Und der Chief Marketer saß im Mittelpunkt jedes Entscheidungsprozesses und trieb mit Kreativität und Analytik Wachstum und Zielstrebigkeit voran.
Heute ist seine Rolle als CMO dynamischer und einflussreicher als je zuvor.
Was braucht es, damit CMOs von heute zu einflussreichen Führungskräften werden, die ihre Organisationen zum Erfolg führen?
Peçanha hat ein paar Ansichten zu teilen.
Teilen und ein gemeinsames Ziel erreichen
Was war Ihre Vision, als Sie Ihre Rolle als CMO antraten?
Vitor Peçanha: „Als Gründer eines Marketing-Startups hatte ich am Anfang nur eine Idee und einen Plan zur Umsetzung.
Wir haben Rock Content gegründet, weil wir glauben, dass es einen besseren Weg gibt, Marketing zu betreiben, indem wir Inhalte verwenden, um Ihr Publikum anzuziehen und zu begeistern und Geschäfte zu generieren.
Als wir 2013 anfingen, war Content-Marketing im Land noch nicht sehr bekannt, und unsere Vision war es, das größte Content-Marketing-Unternehmen der Welt zu werden, indem wir es zunächst in Brasilien einführten.“
Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Marketingziele auf die Gesamtorganisation abgestimmt sind?
Vizepräsident: „Bei Rock Content haben wir ein strukturiertes Managementmodell.
Alle sechs Monate überprüft das Führungsteam die Unternehmensziele – wie Umsatz, Nettoumsatzerhaltung (NRR) usw. –, um den Gesamtgeschäftsplan für das Unternehmen zu erstellen.
Dann haben wir ein Modell von kaskadierenden Verantwortlichkeiten und Key Performance Indicators (KPIs), die oben beginnen und beim einzelnen Mitarbeiter enden, wo alle Schritte miteinander verbunden sind.
Eine der Folgen ist, dass viele der Abteilungsziele normalerweise ziemlich nah am Umsatz liegen und manchmal sogar mit dem Vertriebsteam geteilt werden.
Mein individuelles Ziel ist beispielsweise das Umsatzziel des Unternehmens, keine marketingspezifische Kennzahl.“
Investition in Menschen und Ausbildung
Wie hat sich Ihre Philosophie zum Aufbau und Management eines Teams im Laufe der Zeit verändert?
Vizepräsident: „Ich habe in den letzten 10 Jahren ein paar Dinge gelernt, aber ich glaube, das Wichtigste ist, dass ein großartiges Teammitglied, das gleichbleibende Qualität liefert und die „Extrameile“ geht, das 10-fache von jemandem wert ist, der einfach tut, was ihm gesagt wird, auch wenn es richtig ist .
Dieser Mut, den manche Leute haben, macht einen großen Unterschied, und jetzt konzentriere ich mich bei der Einstellung auf diese Soft Skills mehr als alles andere.
Bei einer höheren Position spielt die Erfahrung natürlich eine große Rolle, aber ich bilde lieber einen leidenschaftlichen Nachwuchs aus, als mich mit einem adäquaten Senior zu beschäftigen.“
In einer Gartner-Umfrage aus dem Jahr 2022 stellte sich der Mangel an internen Ressourcen als größte Lücke bei der Umsetzung von Content-Strategien heraus. Wie können Sie angesichts dieser Herausforderung Top-Marketing-Talente gewinnen und halten?
Vizepräsident: „Wir haben in den letzten 10 Jahren eine riesige Marke im digitalen Marketingbereich aufgebaut. Wir gelten in der Branche als Innovatoren und Trendsetter, insbesondere in Brasilien, und haben daher kein Anziehungsproblem, wenn es um die Vermarktung von Talenten geht.
Einer unserer „Hacks“ ist auch unser Lernzentrum Rock University, das bereits die 500.000-Studenten-Marke überschritten hat, weil wir den Markt im Grunde für unsere Bedürfnisse ausbilden.
Mitarbeiterbindung ist ein anderes Spiel, weil wir sie für das Unternehmen engagieren und begeistern müssen, also investieren wir viel in Schulungen und andere Initiativen.
Ich bevorzuge kleinere Teams, damit jedes Mitglied mehr Verantwortung und Anerkennung hat. Da wir unsere Inhaltserstellung an unser eigenes freiberufliches Netzwerk auslagern, ist es einfacher, ein skalierbares Team zu haben.“
Führend in einer Data-First-Kultur
Auf welche Art von Content-Marketing-Metriken konzentrieren Sie sich und wie stellen Sie fest, ob Sie die richtige Strategie haben?
Vizepräsident: „Die wichtigste Kennzahl meines Teams sind heute Sales Qualified Leads (SQLs), also muss ich nicht nur Volumen, sondern auch qualitativ hochwertige Interessenten für das Vertriebsteam generieren.
Es ist leicht festzustellen, ob wir mit dieser Metrik gut abschneiden oder nicht, und wir überwachen ständig die SQL-Quellen basierend darauf, wie viel Pipeline jede Quelle generiert.
Wenn also zum Beispiel ein Sponsoring 1 Million in der Pipeline generiert und mich 100.000 kostet, erhöhe ich dort die Investition.“
Sie sagen, dass die Rolle des CMO weitgehend von Analysen und nicht von Bauchentscheidungen bestimmt wird. Sind Sie einverstanden? Wie nutzen Sie Daten in Ihrer täglichen Arbeit?
Vizepräsident: „Ich stimme zu, und die meisten meiner Entscheidungen basieren auf Daten.
Ich überprüfe ständig, wie viele SQLs mein Team generiert hat, die in der Pipeline generierten Kosten pro Dollar sowie die Kanal- und Kampagnenleistung. Aber Daten allein reichen nicht aus, um durchdachte Entscheidungen zu treffen, und hier kommen Bauchgefühl und Erfahrung ins Spiel.
Ein CMO muss sich Daten ansehen und eine Geschichte sehen, sie verstehen und das nächste Kapitel schreiben.
Natürlich basiert nicht jede Initiative stark auf Daten. Es ist immer noch wichtig, Dinge zu tun, die nicht direkt messbar sind, wie Kampagnen zur Markenbekanntheit, aber diese machen einen kleinen Teil meiner Investition und meiner Zeit aus.“
Welche Fähigkeiten benötigen CMOs, die nicht genug Aufmerksamkeit erhalten?
Vizepräsident: „In der Lage zu sein, sowohl intern als auch extern eine großartige Geschichte zu schreiben und zu erzählen, ist eine der größten Fähigkeiten, die ein CMO haben muss, und bekommt in einer Welt, die sich auf Daten konzentriert, nicht genug Aufmerksamkeit.
Daten sind natürlich unerlässlich, aber wenn Sie diese nicht in eine Strategie umwandeln können, die nicht nur Ergebnisse bringt, sondern auch Menschen begeistert, werden Sie es schwer haben, ein großartiger CMO und eine Führungskraft zu sein.“
Wenn Sie den Wert eines Content-Vermarkters zusammenfassen müssten, welcher wäre das?
Vizepräsident: „Ein großartiger Content-Vermarkter kann Inhalte erstellen, die einfach und leicht zu schreiben erscheinen, aber dahinter stehen immer eine Strategie, viel Recherche und Fähigkeiten, die für den Endbenutzer unsichtbar sind, und so sollte es sein.“
Wie sieht Ihrer Meinung nach die Zukunft des Content-Marketings aus? Die Rolle von KI in der Content-Strategie?
Vizepräsident: „Wenn alles gut geht, die Laufzeit Inhaltsvermarktung wird in absehbarer Zeit nicht mehr verwendet.
Content-Strategien werden so stark in die Marketingabteilung integriert, dass es keinen Sinn mehr macht, es Content-Marketing zu nennen, genauso wie wir nicht mehr Web 2.0 sagen.
Gute CMOs und Vermarkter werden verstehen, dass der Kunde einer Reise folgt, bei der alles Inhalt ist (sogar PPC, Offline-Medien usw.), und es keinen Sinn macht, sie separat zu behandeln.“
Sehen Sie sich diese SEJShow-Episode mit Loren Baker an, in der Peçanha mehr darüber spricht, was im Content-Marketing vor uns liegt.
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Ausgewähltes Bild: Mit freundlicher Genehmigung von Vitor Peçanha