Vor einem kürzlichen virtuellen Vortrag, den ich vor einem Führungsteam gehalten habe, bat der Moderator die Teilnehmer, in der Chatbox mitzuteilen, wie sie sich an diesem Morgen gefühlt haben. Die Antworten waren ausnahmslos betont heiter: Produktiv! Energiegeladen! Ich freue mich, hier zu sein! Das sind wunderbare Gefühle – aber wie stehen die Chancen, dass diese Reaktionen eine genaue Darstellung des Gefühlslebens eines ganzen Teams waren? Sie schienen eher auf das hinzuweisen, was die Psychologin und Managementwissenschaftlerin Susan David von der Harvard Medical School die „Tyrannei der Positivität“ nennt, die die meisten Arbeitsplätze beherrscht. Mehr als zwei Jahre nach einer Pandemie, die die schmerzhafte Seite der Realität offenbart hat, bleiben viele Mitarbeiter entmutigt, schwierige Gefühle und Erfahrungen bei der Arbeit zu teilen, wodurch eine Kultur der emotionalen Unterdrückung geschaffen wird, die Arbeitnehmer und Manager gleichermaßen verletzt.
Glücklicherweise scheint ein Wandel im Gange zu sein. Harvard Business Review veröffentlicht jetzt regelmäßig Artikel über die Tugenden der mitfühlenden Führung. Im vergangenen Jahr widmete ihm der Organisationspsychologe Adam Grant eine ganze Folge Arbeitsleben Podcast zu der Idee, dass „wir traurige Tage zulassen sollten, nicht nur kranke Tage.“ Managementwissenschaftler haben sogar damit begonnen, die einzigartigen Vorteile von Führungskräften hervorzuheben, die Trauer ausdrücken. In einer Geschäftskultur, die einst Positivität forderte, entstehen langsam neue Normen.
Der Führungsforscher Peter Frost hat das Problem der Arbeitsplatzpositivität in seiner Arbeit „Why Compassion Counts!“ von 1999 identifiziert. Er zitierte die angebliche Beobachtung des Buddha, dass Leiden „ein unvermeidlicher Teil des menschlichen Daseins“ sei, merkte jedoch an, dass Leiden in den meisten Ämtern ignoriert werde. Bald darauf gründeten Frost und einige seiner Kollegen das CompassionLab, das sich „einer neuen Vision von Organisationen als Orte für die Entwicklung und den Ausdruck von Mitgefühl“ widmet.
In einem informellen Projekt durchkämmten die CompassionLab-Stipendiaten Jason Kanov und Laura Madden Mitarbeiterinterviews, die Kanov für eine frühere Studie über soziale Trennung geführt hatte. Sie stellten fest, dass, obwohl die Transkripte voller Geschichten über Schmerzen und Kummer bei der Arbeit waren – Panikattacken, verletzte Beziehungen, Gefühle der Abwertung – die Interviewten selten Worte verwendeten, die sich auf diese Emotionen bezogen. Sie waren besorgt, sagten aber, sie seien wütend; Sie waren traurig, sagten aber, sie seien frustriert. „Es gibt ein unspektakuläres alltägliches Leiden, das den Arbeitsplatz durchdringt“, sagte mir Kanov. „Aber wir fühlen uns nicht berechtigt zuzugeben, dass wir leiden. Wir ertragen viel mehr, als wir sollten und können, weil wir herunterspielen, was es uns tatsächlich antut.“
Bestimmte Arten von Stress seien bei der Arbeit sozial akzeptabler als andere, sagte Kanov per E-Mail. Es ist in Ordnung, den Tod eines Ehepartners oder Elternteils offen zu betrauern, aber es ist viel riskanter, zum Beispiel die Probleme einer Trennung, Büropolitik oder finanzieller Sorgen zu teilen. Der Trauerexperte Kenneth Doka nennt diese Verluste – die Art, zu der wir das Gefühl haben, dass wir keine Erlaubnis haben zu trauern – „entrechtete Trauer“. Und laut David kann die Unterdrückung dieser Art von Gefühlen nach hinten losgehen und dazu führen, dass die Mitarbeiter noch lange nach dem Verlassen des Büros erschöpft sind. „Wenn Emotionen beiseite geschoben oder ignoriert werden, werden sie stärker“, sagt sie in einem beliebten TED Talk. „Psychologen nennen das ‚Amplifikation’. Wie dieser köstliche Schokoladenkuchen im Kühlschrank, je mehr du versuchst, ihn zu ignorieren … desto stärker hält er dich fest.“
Um Arbeitsplätze zu schaffen, die diesen Gefühlen Raum geben, kann es erforderlich sein, die Ideale der Führung selbst zu überdenken. Forscher wissen, dass die Emotionen, die Chefs ausdrücken, die Wahrnehmung der Arbeitnehmer beeinflussen, wie mächtig sie sind. Diejenigen, die sich in herausfordernden Situationen wütend verhalten, werden typischerweise als einflussreicher angesehen als diejenigen, die traurig reagieren. Eine Studie der Managementprofessoren Juan Madera und D. Brent Smith aus dem Jahr 2009 ergab jedoch, dass das Zeigen von Trauer statt Wut manchmal zu besseren Ergebnissen für Führungskräfte führt, einschließlich stärkerer Beziehungen zu ihren Mitarbeitern und als effektiver angesehen zu werden.
Während ihrer Forschungsarbeit an der Technischen Universität München fragte sich die Wissenschaftlerin Tanja Schwarzmüller, was diesen scheinbaren Widerspruch erklären könnte. In einer Reihe von Studien, in denen Probanden Videos von als Wirtschaftsführer verkleideten Schauspielern gezeigt wurden, fanden Schwarzmüller und ihr Team heraus, dass der Unterschied zwischen wütenden und traurigen Führungskräften nicht in der Menge, sondern in der Art der ihnen zugeschriebenen Macht liegt. Diejenigen, die wütend waren, wurden als Menschen mit mehr „Positionsmacht“ wahrgenommen, mit einer größeren Fähigkeit, andere zu belohnen oder zu bestrafen. Wer melancholisch war, wurde als jemand mit mehr „persönlicher“ Macht angesehen. Sie weckten mehr Loyalität unter ihren hypothetischen Anhängern, die sie mit geringerer Wahrscheinlichkeit sabotieren wollten und sich eher „geschätzt und persönlich akzeptiert fühlten“.
Beide Arten von Macht können je nach Situation wertvoll sein. Wenn eine Organisation zum Beispiel einer Bedrohung von außen ausgesetzt ist, kann es effektiver sein, Wut zu zeigen. Aber in anderen Szenarien, wie dem Rückruf eines Produkts, das nachweislich den Kunden eines Unternehmens schadet, könnte eine bittersüße Note angemessener sein. „Wenn Follower ein wichtiges Projekt vermasseln“, sagte Schwarzmüller dem digitalen Magazin von Ozy, „wäre es vielleicht gut, zu sagen: ‚Ich bin traurig, dass das passiert ist‘, anstatt ‚Ich bin wütend, dass das passiert ist‘.“ motiviert Menschen, für Sie auf gemeinsame Ziele hin zu arbeiten, und weil sie Sie mögen.“
In der Tat kann die Nutzung persönlicher Macht dazu beitragen, emotional gesunde und leistungsstarke Arbeitsplätze zu schaffen. Zum Beispiel fand Rick Fox, ein charismatischer ehemaliger Leiter einer Shell-Ölquelle im Golf von Mexiko, heraus, dass das Teilen seiner Ängste und Mängel mit seinen Mitarbeitern, anstatt vorzugeben, ein allmächtiger Chef zu sein, seine Arbeitsleistung steigerte und seine bereicherte persönliches Leben. Von seinen Fortschritten ermutigt, veranlasste er sein gesamtes Team, ein intensives Trainingsprogramm zu durchlaufen, das die Offenheit fördern sollte. Danach begannen die Jungs auf der Bohrinsel, echte Verbindungen zueinander aufzubauen. Sie fühlten sich wohler dabei, Probleme bei der Arbeit zuzugeben, begannen, Ideen auszutauschen, und erreichten schließlich ein himmelhohes Produktivitätsniveau, das laut einer Fallstudie von Robin Ely, Professor an der Harvard Business School, zu einem Rückgang der Unfallrate des Unternehmens um 84 Prozent beitrug Stanford-Professorin Debra Meyerson, die die Radiosendung Unsichtbarkeit auch bedeckt.
Natürlich mochten nicht alle Mitarbeiter von Fox dieses Maß an Verwundbarkeit. Und bei all den Beweisen, die die Vorteile emotional offener Chefs zeigen, haben einige Studien unterschiedliche Ergebnisse gefunden. In einer Studie aus dem Jahr 2018 mit dem Titel „When Sharing Hurts“ fand Kerry Gibson, Professor für Management am Babson College, beispielsweise heraus, dass Manager, die ihren Untergebenen Probleme mitteilen, ihren Status verlieren und ihren Einfluss untergraben können. Aber viele Beweise deuten darauf hin, dass Manager, solange sie persönliche und berufliche Grenzen respektieren, anerkennen können, dass Trauer unvermeidlich ist, den Mitarbeitern Raum geben können, sie auszudrücken, und den Wert vermitteln können, mit Mitgefühl aufeinander zu reagieren.
Der Einbau dieser Praktiken in die Arbeitskultur kann besonders hilfreich sein. Im Jahr 2011 veröffentlichte eine Gruppe von Managementwissenschaftlern des CompassionLab eine Studie über die Abrechnungseinheit eines kommunalen Gesundheitssystems im Mittleren Westen. Die Mitarbeiter dieser Abteilung hatten die öde Aufgabe, unbezahlte Rechnungen für medizinische Behandlungen einzutreiben. Aber diese Einheit, die als Midwest Billing bekannt ist, hat eine Kultur geschaffen, in der davon ausgegangen wurde, dass persönliche Probleme ein normaler Bestandteil des Lebens eines jeden Arbeiters sind. Die Mitarbeiter kümmerten sich umeinander, wenn sie sich scheiden ließen oder krank wurden. Wie eine Angestellte, Korinna, ihrem Onkel nach dem unerwarteten Tod ihrer Mutter sagte: „Ich muss wieder arbeiten, weil ich arbeiten muss und mich von allem ablenken muss, was vor sich geht. Aber ich muss auch wieder arbeiten, weil ich von Frauen umgeben bin, die mir einfach die Arme öffnen.“
Das Teilen von Problemen erwies sich nicht nur als sehr gut für die psychische Gesundheit, sondern auch für das Geschäft. In den fünf Jahren vor der Studie wurden die Rechnungen von Midwest Billing mehr als doppelt so schnell eingezogen wie zuvor, und zum Zeitpunkt der Studie war es nahe daran, die Industriestandards zu übertreffen. Die Fluktuationsrate in der Einheit betrug nur 2 Prozent, verglichen mit einem Durchschnitt von 25 Prozent im gesamten Gesundheitssystem des Mittleren Westens und einer deutlich höheren Rate in der Branche der medizinischen Abrechnung.
In privaten Diskussionen, die ich im Laufe der Jahre mit Führungskräften und Managern geführt habe, haben sie einen wiederkehrenden Einwand gegen diese Ideen erhoben: Wenn jeder ermutigt wird, schwierige Gefühle auszudrücken, wird dies die Mitarbeiter nicht ihrer Fähigkeit berauben, Dinge zu erledigen und zu erledigen Büros deprimierend? Aber dieser wachsende Bereich der Managementforschung legt etwas anderes nahe und zeigt den Wert sowohl für die Produktivität als auch für das Wohlbefinden der Mitarbeiter von Arbeitsplätzen, an denen die Mitarbeiter ihre Emotionen und Erfahrungen frei benennen können – sowohl die bitteren als auch die süßen. Und obwohl amerikanische Unternehmen noch einen langen Weg vor sich haben, könnten Manager eines Tages Meetings mit einem Anruf beginnen, um mitzuteilen, wie sich alle fühlen – und tatsächlich ehrliche Antworten erwarten.
Dieser Artikel wurde aus Susan Cains neuem Buch adaptiert. Bittersüß: Wie Kummer und Sehnsucht uns ganz machen.