Der Computer- und Infrastrukturriese Dell Technologies sah sich dabei, seine eigenen Annahmen über die Arbeitswelt zu überprüfen und jede Erwartung neu zu definieren, sagt Jennifer Saavedra, Chief Human Resources Officer des Unternehmens. „Schon früh hörte ich Leute sagen: ‚Ich kann es kaum erwarten, die Dinge wieder so zu machen, wie sie waren.’ Das ist nie eine Erfolgsstrategie“, sagt Saavedra. „Es geht darum, diese letzten 18 Monate zu reflektieren. Was haben wir gelernt? Was sind einige der großartigen Dinge, die wir mitnehmen möchten? Was waren einige dieser Herausforderungen oder Hindernisse? Wie erneuern wir Erwartungen?“
Saavedra sieht viele „großartige Dinge“: Möglichkeiten, effizienter, produktiver und integrativer zu sein, und Wege für den neu gestalteten Arbeitsplatz, um Ziele zu erreichen, die zuvor unmöglich waren.
Beispielsweise könnte sich das mehr als 25.000-köpfige Vertriebsteam von Dell niemals an einem Ort gleichzeitig treffen – ganz zu schweigen von der Armee von Personal-, Finanz- und Marketingmitarbeitern, die sie unterstützen. Wie viele andere Unternehmen veranstaltete Dell früher persönliche Schulungen und Führungsveranstaltungen für alle Vertriebsleiter und vertraute darauf, dass die Strategien und das Zielbewusstsein, das bei diesen Treffen geteilt wurde, die Basis erreichen würden.
Die Pandemie hat das alles geändert. Plötzlich konnten sich die Manager nicht mehr persönlich treffen, aber alle konnten sich virtuell auf Videokonferenzplattformen wie Zoom treffen. Obwohl es eine großartige Gelegenheit für Verbindungen und Kommunikation war, war es eine Herausforderung, herauszufinden, wie man so viele Menschen in einer virtuellen Umgebung einbinden kann, sagt Saavedra. „Sie versuchen nicht nur, das zu wiederholen, was Sie in einer persönlichen oder Unterrichtserfahrung gemacht haben.“
Ressourcen zum Entwickeln von Fähigkeiten oder zum Aufnehmen neuen Materials, die früher oft in Gruppen- oder Klassenumgebungen vermittelt wurden, wurden online in das Dell Learning Studio verlegt, das die Menschen nach Belieben einzeln besuchen konnten. Die Gruppenkomponente der Veranstaltungen, die jetzt virtuell durchgeführt wird, konzentriert sich auf Zusammenarbeit und Vernetzung. „Anstelle eines Führungsprogramms oder Schulungsprogramms ist es jetzt eine Schulungserfahrung oder eine Führungserfahrung“, fügt Saavedra hinzu. „Diese Änderung der Sprache spiegelt tatsächlich die Änderung des Designs wider.“
Dell hat seine gesamte Schulungsfunktion neu konzipiert: Zum Beispiel wurden individualisierte Lernpläne erweitert und die Gruppenschulung für jeden seiner 15.000 Ingenieure über mehr Jobfunktionen hinweg erweitert, um spezifische Wissenslücken und Anforderungen zu schließen.
Technologie und Kultur gemeinsam umarmen
Um den Arbeitsplatz unabhängig von einem physischen Standort neu zu definieren, waren grundlegende Änderungen in der Technologie und der Unternehmenskultur erforderlich. Zum größten Teil bedeutete dies nicht, „Arbeit“ als solche neu zu definieren, die sich immer noch auf die Ergebnisse wie Produktivität, Innovation, Kommunikation, Kundenerlebnisse und andere wichtige Leistungskennzahlen konzentriert. Aber für viele Mitarbeiter haben diese schnellen und notwendigen Veränderungen bewiesen, dass die Arbeitsumgebung flexibel, kollaborativ und standortunabhängig sein kann und dennoch die Arbeit erledigt, vielleicht sogar besser als zuvor. Ihr Output – das Erreichen von Zielen – hat Facetime als primäre Leistungskennzahl weitgehend verdrängt.
Das globale Beratungsunternehmen Deloitte nennt das neue Paradigma „Distributed by Design“. Seine Untersuchungen zeigen, dass 77 % der Mitarbeiter sagen, dass sie genauso produktiv – oder sogar produktiver – sein können, wenn sie von zu Hause aus arbeiten (obwohl die meisten denken, dass sie etwa 58 % der Zeit produktiv sind). „Arbeitgeber sollten sich darauf konzentrieren, die Mitarbeitererfahrung zu verbessern, indem sie obligatorische Besprechungen und E-Mails reduzieren und sich auf Kultur und Wohlbefinden konzentrieren“, sagt Alex Braier, Geschäftsführer und Leiter des US-amerikanischen öffentlichen Sektors für Organisationsstrategie, Design und Transformation bei Deloitte.
Die Daten von Dell spiegeln auch verbesserte Arbeitsbedingungen wider, darunter weniger Stress und bessere Verbindungen zu Kollegen. Beispielsweise berichten mehr als die Hälfte der Unternehmen, die ein „hybrides“ Arbeitsmodell einführen – d. h. eine Mischung aus Büro- und Fernarbeit in die Arbeitszeiten der Mitarbeiter integrieren –, dass die Zufriedenheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter gestiegen sind.
Obwohl viele erfahrene Manager mit verteilten Arbeitsplätzen nicht zufrieden sind, weil sie meinen, dass sie Menschen besser führen können, wenn sie sie sehen können, sagt Braier, dass dies ein Mythos ist. „Der Prozentsatz der Arbeiter, die Sie zu einem bestimmten Zeitpunkt sehen können, ist sehr gering. Die Durchführung von Arbeiten mit virtuellen Kollaborationstools kann es Ihnen ermöglichen, enorme Datenmengen zu sammeln, und Sie können viel besser verstehen, wie die Arbeit tatsächlich erledigt wird, indem Sie diese Daten auswerten.“
Manager einer Organisation können die auf Kollaborationsplattformen erstellten Metadaten verwenden, um das Gesamtmuster zu sehen, welche Mitarbeiter zusammenarbeiten und welche ausgelassen werden, welche Besprechungen leiten und wer daran teilnimmt. Sie können verfolgen, ob unterschiedliche Gruppen und Interessen in allen relevanten Teams vertreten sind, um die Diversitäts-, Gerechtigkeits- und Inklusionsziele ihrer Organisation zu fördern. Das Festhalten an den Metadaten, anstatt einzelne Aktivitäten zu verfolgen, hält das Data Mining anonym und ermöglicht es Führungskräften, den Gesamtzustand ihrer verteilten Belegschaft zu überwachen.
Der Black Friday bei Dell – wie für viele Einzelhändler der größte Einzelverkaufstag des Jahres – war immer eine persönliche Veranstaltung mit hohem Druck, bei der rund um den Globus „War Rooms“ eingerichtet wurden, um die Leistung jedes Einzelnen zu überwachen und darauf zu reagieren Promotion und Hunderte von Mitarbeitern, die rund um die Uhr arbeiten. Jen Felch, Chief Digital and Chief Information Officer von Dell, sagt, dass die Pandemie eine umfassende Überarbeitung erzwang – alle Dashboards wurden von den zentralen Kriegsräumen auf die individuellen Bildschirme der Teammitglieder zu Hause verschoben und Warnmeldungen eingerichtet, damit sie keine wichtigen Informationen verpassen oder Möglichkeiten, Maßnahmen zu ergreifen, falls sie zurücktreten.
Die Transformation war so erfolgreich, dass das Unternehmen, obwohl es erwogen hätte, zumindest teilweise zu dem für 2021 eingerichteten persönlichen Kontakt zurückzukehren, sich dafür entschied, den „Pandemie-Weg“ fortzusetzen. Auf diese Weise „können die Menschen zu Hause bleiben. Sie können mit ihren Familien zu Abend essen“, sagt Felch und sind trotzdem effektiv.
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Dieser Inhalt wurde von Insights erstellt, dem Zweig für benutzerdefinierte Inhalte von MIT Technology Review. Es wurde nicht von der Redaktion des MIT Technology Review geschrieben.