Noch heute verkaufen Innovationsagenturen und Bildungseinrichtungen Design Thinking an Einzelpersonen, Unternehmen und Organisationen. 2015 hat IDEO sogar seine eigene „Online-Schule“ IDEO U mit einer Reihe von Design-Thinking-Kursen gegründet. Einige Gruppen – einschließlich der d.school und IDEO selbst – arbeiten jedoch daran, sowohl ihre Prinzipien als auch ihre Methoden zu reformieren. Diese neuen Bemühungen zielen auf eine Reihe von Designwerkzeugen ab, die in der Lage sind, unterschiedliche Gemeinschaften gerecht zu bedienen und unterschiedliche Probleme bis weit in die Zukunft zu lösen. Es ist eine viel entmutigendere – und entscheidendere – Aufgabe als die ursprüngliche Aufgabe von Design Thinking.
Das magische Versprechen des Design Thinking
Als in den 90er und 2000er Jahren Design Thinking aufkam, bestanden Arbeitsplätze aus Kabinen und geschlossenen Türen, und der Begriff „User Experience“ war bei Apple gerade erst geprägt worden. Trotz überzeugender Forschung zur Zusammenarbeit, die bis in die 1960er Jahre zurückreicht, war Arbeit in vielen Branchen, einschließlich Design, immer noch hauptsächlich ein Einzelunternehmen. Design Thinking brachte neue und kollaborative Energie sowohl in das Design als auch in die Unternehmenswelt im weiteren Sinne; es deutete darauf hin, dass Arbeit hoffnungsvoller aussehen und sich anfühlen und mehr Spaß machen könnte, und dass Design die Führung übernehmen könnte, um dies zu erreichen.
Als der Autor und Startup-Berater Jake Knapp in den 2000er Jahren als Designer bei Microsoft arbeitete, besuchte er für ein potenzielles Projekt die Büros von IDEO in Palo Alto. Er war beeindruckt, wie inspirierend der Raum war: „Alles ist weiß, und durch die Fenster fällt Sonnenlicht. Es gibt einen offenen Grundriss. Ich hatte nie gesehen [work] so gemacht.” Als er ein paar Jahre später bei Google anfing, lernte er von einem Kollegen, der bei IDEO gearbeitet hatte, wie man Design-Thinking-Workshops durchführt, und begann dann, seine eigenen Workshops zum Ansatz innerhalb von Google zu leiten.
Knapps Anziehungskraft lag zum Teil an der „radikalen Zusammenarbeit“, für die Design Thinking eintrat. Was für viele ein Novum war, kamen gleich zu Beginn eines Projekts Kolleginnen und Kollegen fachübergreifend zusammen, um Problemlösungen zu diskutieren. „Den reibungsloseren Austausch von Informationen, Ideen und Forschung mit Produkt-, Ingenieur- und Designteams zu erleichtern, ist wirklich der Schlüssel“, sagt Enrique Allen, Mitbegründer des Designer Fund, der Start-ups unterstützt, die den einzigartigen Geschäftswert von Design in der Industrie nutzen wollen vom Gesundheitswesen bis zum Bau. Design Thinking bot eine Struktur für diese interdisziplinären Gespräche und eine Möglichkeit, den Wert von Design darin zu artikulieren. “Es gab [your ideas] so viel mehr Gewicht für Menschen, die nicht die Sprache hatten, um kreative Arbeit zu verstehen“, sagt Erica Eden, die als Designerin bei der Innovationsfirma Smart Design arbeitete.
Es ist eine gute Geschichte zu sagen, dass es einen narrensicheren Prozess gibt, der zu Ergebnissen führt, egal wer ihn ausführt.
Für Angela McKee Brown, die von SFUSD beauftragt wurde, dabei zu helfen, die Arbeit von IDEO zur Verbesserung der Schulcafeteria in die Realität umzusetzen, war der Design-Thinking-Prozess eine Sprache, die die Bürokratie verstehen konnte. In einem Bezirk, der seit den 1970er Jahren unter einem allgemeinen Mangel an Infrastrukturinvestitionen litt, beobachtete sie, wie die Empfehlungen von IDEO einen neuen Willen zur Verbesserung entfachten, der bis heute anhält. „Die größte Rolle, die dieser Prozess für uns spielte, war, dass er eine Geschichte erzählte, die den Menschen den Wert der Arbeit zeigte“, sagt McKee Brown. “Das hat mir einen viel einfacheren Job ermöglicht, weil die Leute daran geglaubt haben.”
Der Enthusiasmus, der Design Thinking umgab, hatte dem öffentlichen Sektor viel zu bieten, sagt Cyd Harrell, Chief Digital Services Officer von San Francisco, der seit über einem Jahrzehnt als Design Leader im Bereich Civic Technology tätig ist. Jahrzehntelange Haushaltskürzungen und ein Mangel an öffentlichen Investitionen haben es den öffentlichen Bediensteten schwer gemacht, das Gefühl zu haben, dass Veränderungen möglich sind. „Für viele dieser oft wirklich wunderbaren Menschen, die den Dienst als Beruf gewählt haben und die Zeiten durchmachen mussten, in denen die Dinge wirklich düster erscheinen“, sagt sie, „ist die Infusion von Optimismus – sei es in Form von Einige dieser Techniken, die ein bisschen zwielichtig sind oder nicht, sind wirklich wertvoll.“ Und es ist eine gute Geschichte zu sagen, dass es einen narrensicheren Prozess gibt, der zu Ergebnissen führt, egal wer ihn ausführt.
Ideen vor Umsetzung
Die Ausführung war schon immer das heikle Tor für Design Thinking. Einige Versionen des kodifizierten sechsstufigen Prozesses lassen sogar diesen entscheidenden letzten Schritt der Implementierung aus. Seine Wurzeln in der Welt der Agenturen, in der ein Unternehmen nach einem festgelegten Zeitplan mit einem festgelegten Budget einsteigt und vor oder kurz nach der Pilotphase aussteigt, diktierten, dass die Werkzeuge des Design Thinking auf den Beginn des Produktentwicklungsprozesses abzielen würden, aber nicht seine Schlussfolgerung – oder, noch wichtiger, seine Nachwirkungen.
Als Jake Knapp diese Design-Thinking-Workshops bei Google leitete, sah er, dass die Brainstorming-Sitzungen trotz all der Aufregung und Post-its, die sie erzeugten, normalerweise nicht zu fertigen Produkten oder, wirklich, Lösungen jeglicher Art führten. Als er mit den Teams nachsprach, um zu erfahren, welche Workshop-Ideen es bis zur Produktion geschafft hatten, hörte er, wie Entscheidungen „auf die alte Art“ getroffen wurden, mit ein paar einsamen Genies, die separat arbeiteten und dann ihre fast vollständig realisierten Ideen an Top-Stakeholder verkauften.