Im Frühjahr 2010 erhielt eine Website namens Dealbreaker ein bemerkenswertes PDF. Dealbreaker war ein Klatsch- und Nachrichtenblog im Stil von Gawker, der sich speziell auf die Cartoon-Persönlichkeiten und Handlungsstränge konzentrierte, die aus der Welt der Wall Street und der Hochfinanz hervorgingen. Dieses PDF war von besonderem Interesse, da es sich um eine der schillerndsten, eigenwilligsten und egozentrischsten Persönlichkeiten handelte, die diese Provinz bisher hervorgebracht hatte: Ray Dalio, den Gründer von Bridgewater Associates, einem der größten Hedgefonds der Welt. Das Dokument legte dar, was Dealbreaker das „Tao von Dalio“ nannte und was Dalio seine „Prinzipien“ nannte, ein Manifest in Novellenlänge, von dem der Blog behauptete, dass Bridgewater-Mitarbeiter dazu ermutigt wurden, es zu lesen, in ihrem täglichen Leben anzuwenden und regelmäßig daraus zu zitieren arbeiten. „Wenn Sie nichts über das Tao von Dalio in Bridgewater wüssten“, bemerkte Dealbreaker, „würden Sie sich vielleicht fragen: ‚Was ist das für ein Scheiß?‘ ”
Dies war das öffentliche Debüt des „inoffiziellen Handbuchs des Hedgefonds“. In einer Version wurden mehr als zweihundert allgemeine Regeln dargelegt, die von kurzen Axiomen („Handle nicht vor dem Denken“) bis hin zu langatmigen Anekdoten über den darwinistischen Wettbewerb reichten und alle in einem chaotisch gestalteten Dokument zusammengefasst waren, das großzügig Ellipsen, Hervorhebungen und Unterstreichungen verwendete , fettgedruckter Text, Diagramme und Gleichungen wie „Realität + Träume + Entschlossenheit = ein erfolgreiches Leben“. In einem frühen Kapitel wurde eine beliebte Allegorie Dalios beschrieben, in der ein Rudel Hyänen ein Gnus angreift und verschlingt. Manche könnten die Hyänen als „böse“ ansehen, meinte Dalio, weil „das arme Gnus leidet und stirbt.“ Aber in Wirklichkeit ist das Ergebnis für beide Seiten gut. Die Hyänen handeln aus Eigennutz und spielen ihre Rolle in der Nahrungskette. Und auf Umwegen würden auch die Gnus als Teil des größeren Ökosystems profitieren. „Das Töten und Essen von Gnus fördert die Evolution“, schrieb Dalio, „(d. h. den natürlichen Prozess der Verbesserung).“
Die Geschichte sollte die Führungsphilosophie des Gründers einfangen. Um diesen „natürlichen Prozess der Verbesserung“ zu erleichtern, führte Dalio den Mitarbeitern von Bridgewater ein System „radikaler Transparenz“ ein: Kritik wurde angeblich begrüßt und sogar gefördert, solange sie sich direkt an die Betroffenen richtete und nicht hinter deren Rücken . „Ich glaube, dass radikale Wahrheit und radikale Offenheit für das Zustandekommen dieses schnellen Evolutionsprozesses unerlässlich sind“, schrieb Dalio, „weil sie die Geheimniskrämerei verhindern, die verborgene Absichten hervorbringt und einer offenen Debatte im Wege steht.“
Dreizehn Jahre nach der Veröffentlichung der Prinzipien wurde die New York Mal Der Reporter Rob Copeland hat „The Fund“ veröffentlicht, ein Buch, das Dalios Biografie und Bridgewaters Geschichte zu einer genau beobachteten Untersuchung darüber verbindet, wie die Prinzipien in der Praxis funktionierten. Copeland deckte das Geschäft am ab Wallstreet Journal für fast ein Jahrzehnt, bevor er zum wechselte Malund hat einen Großteil seiner Karriere damit verbracht, über Hedgefonds wie Bridgewater zu schreiben. Seine Firmengeschichte profitiert von Deep Sourcing und stützt sich dabei auf neue, aktenkundige Interviews, interne Dokumente und mehrere durchgesickerte E-Mails, von denen einige direkt in den Text importiert werden.
Aber Dalio hat Copelands Untersuchung offenbar nicht mit der Art von Ego-vernichtender Demut aufgenommen, die seine Managementphilosophie empfiehlt. („Bei Bridgewater“, heißt es in einer frühen Version der Grundsätze, „müssen die Menschen es so sehr wertschätzen, an die Wahrheit zu kommen, dass sie bereit sind, sich selbst zu demütigen, um sie zu bekommen.“) Copeland behauptet, nachdem er Bridgewater über „The Fund“ informiert hatte, „Mehrere ehemalige Mitarbeiter erhielten zusätzliche Zahlungen, damit sie nicht mit der Presse sprachen. (Bridgewater bezeichnete dies als „eindeutig unwahr“; ein Vertreter von Dalio sagte, es sei „kategorisch falsch“.) Dalio kooperierte nicht mit der Berichterstattung für das Buch, und er und Bridgewater engagierten laut Copeland außerdem Anwälte von „nicht nur einem oder zwei, sondern.“ „Three White-Shoe-Anwaltskanzleien“, die Copelands Verlag St. Martin’s Press mit einer Schadensersatzklage in Milliardenhöhe gedroht haben. Sowohl Dalio als auch Bridgewater behaupten, dass das Buch eine ungenaue Darstellung des Unternehmens liefert, einschließlich der Art und Weise, wie Dalios Prinzipien angewendet wurden.
Copeland scheint Dalios Reaktion zu genießen. In einer Anmerkung des Autors schreibt er: „Ray Dalio möchte nicht, dass Sie dieses Buch lesen.“ Aber das Porträt, das er von Dalio zeichnet, weicht nicht dramatisch von dem ab, was der Hedgefondser bereitwillig über sich preisgegeben hat. Neben der sorgfältigen Verfeinerung seiner Grundsätze hat Dalio Jahrzehnte damit verbracht, sich öffentlich zu seinem Fonds, seiner Philosophie und wichtigen existenziellen Fragen zu äußern (in einem Stück schrieb er: „Was ist ein Juwelier?“), und zwar in nahezu jedem Medium, das ihn erreichen wollte. Nachdem er Artikel gelesen hatte, die ihm nicht gefielen, rief Dalio häufig Copeland an, um ihn „aufzuklären“. (Dalio sagte über einen Vertreter, dass ihre Gespräche respektvoll gewesen seien.) Aber diese angeblichen Tiraden machten die Exekutive auch „zum ultimativ Quelle für einen Journalisten“, schreibt Copeland – in den Anrufen würde Dalio unweigerlich eine neue Tatsache preisgeben und ihn auf eine andere Spur hinweisen.
Als Dalio 1975 Bridgewater gründete, verfügte er über nicht viel Vermögen. Als einziges Kind eines Jazzmusikers war er in einem Vorort der Arbeiterklasse auf Long Island aufgewachsen, wie Copeland es beschreibt. Seine ersten Begegnungen mit Reichtum fanden auf einem Golfplatz statt, wo er als Caddie tätig war. Als mittelmäßiger Student, aber ein guter Redner, hatte Dalio seinen C-Durchschnitt in eine Probeaufnahme an einem nahe gelegenen College verwandelt, mit Meditation begonnen und seinen Notendurchschnitt so weit verbessert, dass er sich einen Platz an der Harvard Business School sichern konnte. Er war auf dem Arbeitsmarkt für Postgraduierte gescheitert und hatte kurzzeitig die Aufsicht über ein kriselndes Rohstoffunternehmen übernommen, bevor er von einem Maklerunternehmen entlassen wurde, weil er unter anderem angeblich seinen Chef geschlagen und eine Stripperin zu einer Arbeitsveranstaltung mitgenommen hatte. Aber Dalio hatte aus seiner Zeit als Caddie einige Verbindungen zu altem Geld und war zufällig mit einem potenziellen Geldgeber zusammen. Seine zukünftige Frau Barbara war eine Vanderbilt.
Dalio gründete Bridgewater als eine Art Beratungsunternehmen für Rohstoffe, eine Anlageklasse, die lange Zeit als unsexy galt. Dalios Nähe zu altem Vermögen, schreibt Copeland, habe ihn gelehrt, dass große institutionelle Anleger weniger an der Maximierung des Wachstums als vielmehr an der Minimierung des Risikos interessiert seien. Sein ursprüngliches Geschäft war auf die Bewältigung dieses Risikos ausgerichtet; Wenn ein Unternehmen auf einen volatilen Rohstoff angewiesen ist, hilft er ihm, die Kosten zu stabilisieren, indem er in Vermögenswerte investiert, die Verluste ausgleichen können. Im Laufe der Zeit entwickelte sich das Unternehmen zur Verwaltung von Anlageportfolios, die gleichzeitig Long-Positionen (Wetten, dass ein bestimmter Vermögenswert an Wert gewinnt) und Short-Positionen (Wetten, dass ein bestimmter Vermögenswert an Wert verlieren wird) eingingen. „Das war, bis auf den Namen, ein Hedgefonds“, schreibt Copeland.
Nach einigen Marktcrashs in den frühen 1970er Jahren waren Hedgefonds aus der Mode gekommen, doch im nächsten Jahrzehnt rückten sie wieder in den Vordergrund. Copeland argumentiert, dass Dalio sowohl ein gutes Timing als auch einen Vorteil hatte. Zusätzlich zu seinen Investitionen hatte sich Dalio als eine Art makroökonomischer Denker gebrandmarkt und einen Newsletter über globale Trends und historische Forschung für Kunden und Branchenkollegen veröffentlicht. Als Prognostiker verfehlte Dalio häufig das Ziel; Er neigte dazu, auf Schritt und Tritt Untergang und Rezessionen zu sehen. In einem bemerkenswerten Fall warnte er einen Kongressausschuss, dass die Vereinigten Staaten auf die nächste Depression zusteuerten, und lieferte damit eine Leistung ab, die ein Kongressabgeordneter als „düsterer als der Geist von Hamlets Vater“ bezeichnete. Nur wenige Wochen später erlebte der Markt einen Aufschwung.
Selbst als Dalio einen Fehler machte, schnitt Bridgewater gut ab, auch weil die Anlagestrategien des Unternehmens systematischer waren als seine Prognosen. Wie Copeland erzählt, hatte Dalio einen grundlegenden Satz von Wenn-Dann-Richtlinien für den Handel entwickelt, der auf umfangreichen Untersuchungen globaler Währungen, Trends und historischer Daten basierte. In den Anfängen der Hedge-Fonds basierte ein Großteil des Handels auf Laune, Instinkt und vage wahrsagenden Praktiken wie dem Lesen von Kassetten, benannt nach dem Tickerband, mit dem Geschäfte per Telegraf übertragen wurden. Dalios systematisierter, forschungsbasierter Ansatz stellte laut Copeland einen „unbestreitbaren Vorsprung“ dar.
Wie viele Bewohner der Hochfinanz entwickelte Dalio eine Vorliebe für Jargon, sowohl für seine eigene Erfindung als auch für den allgemeinen Wall-Street-Dialekt. Zu letzteren gehören: „Alpha“ und „Beta“. Beta, wie Dalio es verwendete, war die Anlagerendite, die „jeder Anleger allein durch das Engagement in den Märkten erwarten würde“. Alpha hingegen war der „Extra-Saft“ – alles, was der kluge Investor zusätzlich zu den Beta-Erträgen hinzufügen konnte. Dalio konzentrierte sich darauf, „echtes Alpha“ zu generieren. In den frühen Neunzigerjahren entwickelte er innerhalb von Bridgewater einen eigenständigen Fonds namens Pure Alpha, ein Anlagevehikel, dessen Ziel es war, praktisch nur „Saft, keine Pausen“ zu sein.
Obwohl Dalio fast jedes Jahr fälschlicherweise den wirtschaftlichen Untergang vorhersagte, wuchs Bridgewater in seinen Gründungsjahren schnell. In den neunziger Jahren, schreibt Copeland, verdoppelten sich die Vermögenswerte von Pure Alpha in jedem Geschäftsjahr ungefähr. Und Dalios ewiger Nostradamus-Auftritt verlief nicht immer schlecht. Als die Dotcom-Blase platzte und die Wirtschaft in den Abgrund stürzte, kamen Dalio und Bridgewater unversehrt davon. Im Jahr 2003 gehörte Dalio zu den reichsten Hedgefonds-Managern der Welt und debütierte im Jahr 2003 Institutionelle Anleger Rich List mit einem geschätzten Einkommen von einhundertzehn Millionen Dollar allein in diesem Jahr. Aber in dem Buch geht es weniger darum, wie Dalio es an die Spitze geschafft hat, als vielmehr um die Obsession mit seinem Vermächtnis, die ihn verzehrte, als er dort ankam. In dem mehr als dreihundert Seiten umfassenden Buch denkt Dalio erstmals auf Seite neunundfünfzig über seinen Ruhestand nach.
Als Dalio Ende 2005 zum ersten Mal seine Absicht bekannt gab, in den Ruhestand zu gehen, war er sechsundfünfzig – noch nicht im Rentenalter, aber alt genug, um darüber nachzudenken, wie sein Unternehmen ohne ihn weiterlaufen würde. Hedgefonds sind Markenprodukte; Wenn der Name verschwindet, folgen oft die Investitionen. Damals begann Dalio in Copelands Bericht zum ersten Mal damit, seinen Ansatz zu kodifizieren, nicht nur in Bezug auf Investitionen, sondern in Bezug auf Führung im Allgemeinen. Er begann, Memos über Bridgewaters Philosophie und „Grundwerte“ zu diktieren und entwarf eine Sammlung allgemeiner Grundsätze, die laut Copeland „darauf hinausliefen, die Fähigkeit zu würdigen, ohne Angst vor Beleidigungen miteinander zu streiten“.
In einer frühen Version der Prinzipien gab es zweihundertsiebenundsiebzig davon. Dalio passte die Liste im Laufe der Jahre immer wieder an und ergänzte sie, selbst nachdem er 2017 in seinen Memoiren „Prinzipien: Leben und Werk“ eine stark überarbeitete Version veröffentlichte. Sie waren mit der Terminologie von Dalios Design durchsetzt. Das Finden Ihrer „Box“ bedeutete, Ihre Rolle innerhalb des Unternehmens herauszufinden, während es sich anhörte, als würden Sie Ihre Box verlieren; An diesem Punkt könnte das Personal entweder einen neuen finden („auf die andere Seite durchkommen“) oder „sortiert“ (gefeuert) werden. Es gab „Chirper“, Leute, die nur abgestandene Ideen wieder aufwärmten, anstatt eigene zu erfinden; eine Person war ein „schleimiges Wiesel“, wenn sie hinter dem Rücken anderer redete; und dann gab es „Former“ – visionäre Führer, deren genaue Eigenschaften etwas vage waren, die aber eher Persönlichkeiten des öffentlichen Lebens waren und die Dalio laut Copeland vor allem „nachdem sie lange mit ihm gesprochen hatten“ zu ernennen schien.