Ein CEO tritt aus dem Eckbüro, starrt in den Abgrund einer spärlich besetzten Etage, und nur der Abgrund starrt zurück. Es stellen sich beunruhigende Fragen: Was ist das für ein Ort und was für ein Anführer bin ich, wenn so wenige Leute auftauchen wollen? Was ist mit meiner Autorität passiert?
Der Hierarchieeffekt, der bereits vor der Pandemie nachgelassen hatte, wurde durch das lebendige (und erfolgreiche) Experiment hybrider Arbeit noch weiter untergraben. Mandate scheinen nicht zu funktionieren. Und die neue Art der Führung, die Führungskräfte während der Pandemie entwickelt haben, als sie eine Krise bewältigten, muss erneut angepasst werden: All diese Offenheit und Verletzlichkeit – die Zoom-Meetings von zu Hause aus, die Einblicke in das Privatleben gewähren – haben möglicherweise Führungskräfte bei ihren Belegschaften beliebt gemacht , aber es ist jetzt nicht unbedingt wirksam.
Führungskräfte stehen vor mehr als nur einem Back-to-Office-Kampf: Sie ringen mit einer neuen Identität nach der Pandemie.
Alte Ansätze versagen
Einige reagierten mit dem Versuch, ein gewisses Maß an traditioneller Kontrolle wiederherzustellen. JPMorgan Chase zum Beispiel hätte in einer aktuellen Mitarbeitermitteilung nicht klarer sein können, als es die Geschäftsführer anwies, fünf Tage die Woche im Büro zu sein, „um mit gutem Beispiel voranzugehen“. In dem Memo heißt es, dass die Arbeitnehmer ihr gefordertes Ziel von drei Tagen in der Woche im Büro nicht erreichten, „und das muss sich ändern.“ In dem Memo hieß es, Manager könnten „Korrekturmaßnahmen“ in Betracht ziehen, wenn sich die Anwesenheitsquote ihres Teams nicht verbessere.
Die Mitarbeiter der Bank reagierten, indem sie ihr internes Nachrichtenforum mit Kritik überschütteten, was laut Reuters schließlich zu einer Sperre für Kommentare führte.
„Kollegen haben einen Vorgeschmack auf Unabhängigkeit, wenn nicht sogar Freiheit genossen“, sagt Laura Empson, Professorin für Management professioneller Dienstleistungsunternehmen an der Bayes Business School der City, University of London. „Wir waren isoliert erfolgreich. Wir werden Autorität nicht automatisch akzeptieren, wie wir es vielleicht früher getan haben.“
Eve Poole, Autorin und Führungsexpertin, vergleicht diesen Moment der Rückkehr ins Amt mit dem Paradigmenwechsel nach dem Zweiten Weltkrieg.
Auch damals mussten sich die Führer an eine Welt anpassen, in der angesichts der erschütternden (und ausgleichenden) Erfahrung des Krieges keine Ehrerbietung und kein Gehorsam mehr möglich war.
Im gegenwärtigen Umfeld riskiert der nervöse Anführer, der Anwesenheit verlangt, eher einen größeren Präsentismus als bessere Ergebnisse. „Es besteht auch die Möglichkeit, dass Speichellecker die Büros heimsuchen, um diejenigen zu überholen, die es nicht tun“, sagt Frau Poole.
„Führungskräfte, die Autorität behalten wollen, müssen gut am Puls der Zeit sein“, fügt sie hinzu. „Sie müssen gut darin sein, zu ermöglichen und zu antizipieren – eher ein Trainer an der Seite als ein Spieler auf dem Platz – und großartige Geschichtenerzähler sein, um Kultur und Loyalität zu schaffen.“ Das ist vielleicht das, was die Mitarbeiter verdienen, schlägt sie vor: „Wir haben bewiesen, dass man uns vertrauen kann, selbst in einer extremen Situation, warum also vertrauen Sie uns jetzt nicht?“
Den richtigen Ton finden
Einige Führungskräfte sind weiterhin davon überzeugt, dass es besser sein kann, physisch zu erscheinen. Andy Jassy, der Vorstandsvorsitzende von Amazon, schrieb in seinem Brief an die Aktionäre von 2022: „Viele der besten Amazon-Erfindungen erlebten ihren Durchbruch dadurch, dass Menschen nach einem Meeting zurückblieben und Ideen auf einem Whiteboard durcharbeiteten oder das Gespräch auf dem Whiteboard fortsetzten.“ Gehen Sie von einer Besprechung zurück oder schauen Sie später am Tag mit einem anderen Gedanken im Büro eines Teamkollegen vorbei.“
Um die Arbeitnehmer zurück ins Büro zu holen, müssen Führungskräfte ihren Ton und die Botschaft richtig treffen. „Zu viel Informalität könnte schädlich sein“, sagte Frau Empson. „Die Leute mögen dich vielleicht mehr, aber werden sie für dich arbeiten?“
Aber selbst in einer Welt, in der Mitarbeiter mehr Autonomie und Flexibilität haben, sagte Kevin Ellis, Vorsitzender und Senior Partner bei PWC in London, dass die Menschen immer noch wollten, dass Führungskräfte „Leitplanken“ schaffen. Und Leitplanken „helfen Führungskräften auch dabei, konsequent und selbstbewusst zu handeln“, sagte er.
Roger Steare, ein Berater für Unternehmensleiter, warnt davor, dass der Wunsch, Autorität aufzubauen, an der Sache vorbeigeht: Die beste Arbeit gelingt, wenn es starke menschliche Beziehungen am Arbeitsplatz gibt.
„Es ist ein wenig narzisstisch und selbstgefällig, wenn CEOs glauben, dass sie militaristische Autorität haben sollten“, sagt er. „Großartige Arbeit ist eine Teamleistung. Wenn jemand Autorität anstrebt, hat er ein Problem. Du kannst es nicht aufzwingen: Die Leute entscheiden sich dafür, dir zu folgen – oder auch nicht. Talentierte Leute werden mit den Füßen abstimmen und gehen.“
Seine Kommentare erinnern an Peter Druckers Managementprinzip, das besagt, dass Chefs Menschen nicht als „Rekruten“, sondern als „Freiwillige“ führen sollten.
Stephen Carter, der Geschäftsführer von Informa, einem multinationalen Veranstaltungskonzern, sagte, sein Unternehmen verlange „sehr wenig“ von der Rückkehr ins Büro. „Der einzige Ratschlag, den ich gebe, wenn ich in Rathäusern danach gefragt werde, ist: ‚Sei mehr dabei, als du nicht bist‘, sagte er. „Nicht wöchentlich – sondern über einen bestimmten Zeitraum. Sie treffen eine Entscheidung für sich und Ihr Team. Wir leben keine Präsenzkultur“, fügte er hinzu.
Letztlich wird die Führungsautorität von willigen Anhängern verliehen. Terri Kelly, die 13 Jahre lang, bis 2018, das Textil- und Hightech-Unternehmen WL Gore leitete, brachte es 2010 in einem Gespräch mit dem Management-Guru Gary Hamel am besten auf den Punkt: „Einer meiner Mitarbeiter sagte: ‚Wenn Sie ein Meeting einberufen, Und niemand taucht auf, Sie sind wahrscheinlich kein Anführer, weil niemand bereit ist, Ihnen zu folgen.’“
Stefan Stern ist Journalist und Autor. Sein nächstes Buch, „The Lady Macbeth Guide to Ambition“, wird nächstes Jahr veröffentlicht.