Treffen Sie den Chef von Timpson, der dafür bezahlt, dass seine Mitarbeiter ihre „ruinierten“ Zähne reparieren | Bücher | Unterhaltung

James Timpson liest eine E-Mail von einem seiner Ladenleiter, in der er um einen Gebrauchtwagen und ein Ballkleid für ihre Tochter bittet. Für den CEO eines Unternehmens, das einen Umsatz von fast 300 Millionen Pfund erwirtschaftet und mehr als 5.500 Mitarbeiter an 2.100 Standorten beschäftigt, mag dies ungewöhnlich erscheinen. Aber weder James noch seine Firma sind wirklich durchschnittlich.

Der 52-Jährige leitet nicht nur Großbritanniens größten Dienstleistungseinzelhändler, der zu Recht für seine bahnbrechenden Jobs für ehemalige Straftäter bekannt ist, sondern ist auch de facto Leiter des inspirierenden Programms „Dreams Come True“ und erhielt heute mehrere ähnliche Anfragen.

Das Familienauto dieses Mitarbeiters ist in den letzten Zügen und sie haben Schwierigkeiten, vor einer Autofahrt nach Devon ein Finanzierungsangebot zu finden. Wie viele Briten spüren auch sie die Lebenshaltungskostenkrise und fragen sich, ob James später in diesem Jahr helfen könnte, ein Kleid für den „einmal im Leben“-Schulabschluss ihrer 16-jährigen Tochter zu bezahlen.

Alles in allem verlangen sie rund 7.000 Pfund, und als ich James frage, ob er helfen kann, nickt er: „Wir haben es geschafft, es geklärt.“ Schauen Sie jetzt weg, wenn Sie der Chef eines großen britischen Unternehmens sind und nicht über einen ähnlich durchdachten Ansatz für das Wohlbefinden der Mitarbeiter und den Kundenservice verfügen.

„Wir geben jährlich 1 Million Pfund für Dreams Come True für unsere Mitarbeiter aus“, verrät James. „Wir machen viele Zähne. Besonders wenn Menschen aus dem Gefängnis kommen, sind ihre Zähne ruiniert. Ein Kollege erzählte mir, dass er vor seinem Enkelkind nicht lächeln wollte, weil es ihm so peinlich war. Es sind also jeweils sechs oder sieben Riesen. Zähne sind teuer.

„Außerdem finanzieren wir viele Beerdigungen, wenn sich Kollegen die Beerdigung ihrer Liebsten nicht leisten können. Oder Gärten anlegen, damit die Kinder draußen spielen können. Oder der Kessel ist schon wieder weg. Es geht nicht immer darum, einen Scheck auszuhändigen, obwohl wir es manchmal tun.“

Angesichts der Tatsache, dass das Unternehmen über ein Handbuch verfügt, in dem dargelegt wird, wie Lieferanten betreut werden sollten – James‘ persönliches Mobiltelefon ist enthalten, sodass jeder ein Problem lösen kann – frage ich mich, welche Regeln für das Dreams-Programm gelten? „Im Grunde ist es ein guter Kollege, der seit einem Jahr oder länger bei uns ist und in letzter Zeit keinen weiteren ‚Traum‘ hatte. Wenn ja, werden wir darüber nachdenken.“

Vielleicht ist es nicht verwunderlich, dass die Timpson Group, im Besitz von James‘ Vater Sir John Timpson und 1865 von seinem Urururgroßvater gegründet, florierte, während viele andere traditionelle Ladenketten untergingen.

Nicht, dass es immer einfach gewesen wäre. Nach einem Aderlass in der Vorstandsetage in den 70er-Jahren wurde das Unternehmen vom verstorbenen Mischkonzern United Drapery Stores aufgekauft.

Glücklicherweise blieb James‘ Vater, heute 80, engagiert und leitete 1983 ein Management-Buyout, um die Kontrolle über die Familie wiederherzustellen. Abgesehen von einigen mageren Jahren und ungeachtet der Pandemie, die in Kürze stattfinden wird, ist das Unternehmen seitdem weitgehend aufwärtsgerichtet.

James, der vor seinem Eintritt in die Firma im Jahr 2002 einen Abschluss in Geographie machte, bezeichnet sich selbst bescheiden als „Schuster“. Vielleicht wäre „Super-Cobbler“ passender? Nicht alle Helden tragen Umhänge und der Einzelhandel braucht dringend Champions.

Wie auch immer, wir sprechen heute über sein neues Buch „The Happy Index: Lessons In Upside-Down Management“, das auf seinen 20 Jahren an der Spitze basiert. Einige der Lektionen werden dazu führen, dass noch mehr eingefleischte Vorstandsvorsitzende über ihre Cornflakes stottern.

Das Unternehmen hat beispielsweise eine Reihe freier Tage für Mitarbeiter eingeführt und besitzt 19 Ferienhäuser zur Nutzung durch die Mitarbeiter.

„Wir wollen Menschen rekrutieren, die unsere Werte und unsere Kultur akzeptieren“, erklärt James, Vater von drei Kindern. „Man muss Dinge tun, die das Boot vorantreiben, damit die Leute erkennen, dass es wichtig ist.

„Wir haben mit freien Geburtstagen angefangen. Jeder möchte seinen Geburtstag frei haben. Und dann beschwerte sich eine Kollegin darüber, dass sie keinen freien Tag bekommen konnte und es der erste Schultag ihres Kindes war. Das war also offensichtlich.

„Dann sagte jemand: ‚Ich werde Oma.‘ Ja! Wir haben also Großelterntag. Und jetzt sagen die Leute: „Ich habe keine Kinder, ich bekomme diese Vorteile nicht.“ Deshalb veranstalten wir Hochzeiten und Trauertage für Haustiere. Letzteres nehmen nicht viele Mitarbeiter in Kauf, aber für einige ist es eine große Sache.“

Dass es solche Vergünstigungen gibt, bedeutet nicht, dass jeder davon Gebrauch macht. Sie sind vielmehr eine echte und erkennbare Botschaft des Unternehmens: Wir schätzen Ihren Service und möchten, dass Sie gerne für uns arbeiten.

Und die Vorteile für das Unternehmen sind enorm, wie sich herausstellt. Zufriedene Mitarbeiter bedeuten einen großartigen Kundenservice und die Mitarbeiterbindung weckt den Neid des Einzelhandels.

„Diese Idee, dass Chefs freundlich sind, ist das wirkungsvollste Marketinginstrument, das man haben kann, denn man möchte, dass die Mitarbeiter loyal sind. Es macht Sinn, sich um Menschen zu kümmern“, sagt James.

Als leidenschaftlicher Verfechter dessen, was er „ethischen Kapitalismus“ nennt, kritisiert er Reality-Shows wie „Dragons’ Den“ und „The Apprentice“, weil sie ein falsches Bild davon vermitteln, wie Unternehmen geführt werden. „Die Leute sollten es lieben, dort zu sein, ohne ständig über die Schulter zu schauen und zu denken, dass sie verarscht werden.“

Stattdessen besteht er darauf, dass die Arbeit ein kollegialer Ort mit Spaß sein sollte. In einer Zeit, in der viele das Gefühl haben, dass Einzelhändler inmitten einer Flut von Kostensenkungen und Tugendsignalen die Kundenzufriedenheit geopfert haben, ist James ein Hauch frischer Luft.

„Jede Organisation braucht eine starke Kultur. Es muss nicht dieselbe Kultur sein wie unsere. Es geht um Werte und Ziele, aber das funktioniert nicht, wenn man nicht die richtigen Leute hat.

„Es gibt Persönlichkeiten, die gut funktionieren, und wir wollen einen bestimmten Kollegentyp. Wir wollen jemanden, der Spaß macht, interessant, engagiert, prickelnd – sogar exzentrisch ist. Wir können ihnen in unseren Geschäften die Fähigkeiten beibringen, die sie brauchen, aber wir können ihnen keine Persönlichkeit beibringen. Deshalb brauchen Sie die richtigen Leute und die richtige Kultur. Und wenn man sie zusammenfügt, funktioniert es.“

Eine häufige Beschwerde im modernen Leben scheint schlechter Service und mangelnde Betreuung der Kunden zu sein.

Um das Ganze noch schlimmer zu machen, wird uns gesagt, dass Dinge wie Selbstbedienungskassen, automatisierte Telefonleitungen und der Verzicht auf Bargeld zu unserem Vorteil seien.

James hat es bemerkt. Er erklärt: „Durch das Wachstum des Online-Shoppings sind die Geschäfte unter Druck geraten. Sie haben also geschnitten und geschnitten und geschnitten. Und wenn Sie die Kosten senken, sinkt auch das Serviceniveau. Dann kommt man in die Corona-Krise, wo Unternehmen Entlassungen vorgenommen haben, und wenn man wieder rauskommt, geraten alle in Panik, weil sie nicht genug Personal haben.

„Viele Firmen haben daraufhin in Panik rekrutiert, die falschen Leute eingestellt und nicht in die Ausbildung investiert.“

Allerdings nennt er Greggs, Richer Sounds, Halfords, Pets At Home, Hobbycraft und den Online-Gerätehändler AO als Beispiele für Unternehmen, die ihre Arbeit gut machen.

„In ihrer Kultur dreht sich alles um Kundenservice. Wenn Sie das richtig machen, ist alles andere weniger wichtig.“ James, ebenfalls Vorsitzender des Prison Reform Trust, schätzt das Durchschnittsalter der Timpson-Mitarbeiter auf etwa 32 Jahre.

Das Unternehmen beschäftigt tendenziell nicht viele Mitarbeiter unter 25 Jahren, da diese nicht lange genug bleiben, um die Ausbildung lohnenswert zu machen. Zehn Prozent sind ehemalige Straftäter.

James ist stolz darauf, dass jetzt andere Firmen in seine Fußstapfen treten.

„Sie sind gut und arbeiten hart, sie sind loyal und ehrlich, und sie bleiben viel länger bei uns als jemand, der nicht aus dem Gefängnis kommt“, sagt er. „Wir mögen es, wenn jemand bereits ein oder zwei Jobs hatte, weil er die Vorteile und die Kultur schätzt. Wenn jemand von der Schule oder vom College zu uns kommt, sind die Vergünstigungen für ihn selbstverständlich. Es ist uns viel lieber, wenn sie gesehen haben, wie es auf der anderen Seite ist.“

Für ein Unternehmen, das auf Kundenfrequenz angewiesen ist, war die Pandemie ein Albtraum. „Menschen werden Schlüssel abgenommen, weil sie in den Urlaub fahren und einen Schlüssel beim Nachbarn hinterlassen wollen. Sie lassen ihre Schuhe reparieren, weil sie darin gelaufen sind“, sagt James.

„Aber wenn wir es noch einmal machen würden, würde ich nicht viel anders machen. Am ersten Tag habe ich allen versprochen, dass wir die ganze Zeit über 100 Prozent bezahlen würden. Ich dachte nur, dass es etwa vier Wochen dauern würde. Und es ging immer weiter und kostete uns 1 Million Pfund pro Woche!“

Eines Nachmittags, auf dem Höhepunkt des Lockdowns, spazierte er ein letztes Mal durch den Hauptsitz der Firma im Süden von Manchester.

„Ich erinnere mich, dass ich dachte: ‚Wir stecken hier in Schwierigkeiten‘.“ Also habe ich ein Foto von meinem Büro gemacht, weil ich dachte, wir würden nie wieder zurückkommen.“

Heute hat sich die chemische Reinigung noch nicht ganz erholt, aber es ist das letzte Kerngeschäft der Gruppe – zu ihren Hauptmarken gehören Timpson, Snappy Snaps, Max Spielman und The Watch Lab –, das ein Covid-Comeback feiert. Und im Gegensatz zu vielen anderen Unternehmen nach der Pandemie hat Timpson für seine rund 180 Mitarbeiter in der Zentrale eine fünftägige Bürowoche.

„Kollegen im Büro sind da, um die Kollegen in den Läden zu unterstützen, und die Kollegen in den Läden müssen kommen. Wir müssen also da sein. Abgesehen davon macht das Büro Spaß: kostenloses Frühstück, tolles Fitnessstudio, Schwimmbad. Sie können Ihre Haustiere oder Kinder mitbringen.“

Obwohl er die Arbeit von zu Hause aus nur ungern kritisiert, fügt er hinzu: „Es ist schwer, jemanden zu kennen, wenn man ihn nie sieht.“ Wir sind Menschen. Wir sind es gewohnt, zusammen zu sein.“

Trotz des Niedergangs in den Stadtzentren, der durch den doppelten Druck des finanziellen Drucks und des Online-Shoppings beeinträchtigt wird, glaubt James, dass die Einkaufsstraßen überleben werden, wenn sie diversifiziert werden: mehr Dienstleistungen, Unterhaltung, bessere – und günstigere – Parkplätze und Wohnraum. Auf die Frage, was er der Regierung raten würde, schüttelt er den Kopf: „Wer würde diesen Job wollen?“

Allerdings weist er darauf hin, dass die Lehrlingsabgabe nicht durchführbar sei, und befürchtet, obwohl er ein Befürworter ist, dass der nationale Mindestlohn die Löhne auf mittlerem Niveau unhaltbar drücken wird.

Zum Entspannen spielt er Tanzmusik auf seinen Plattenspielern und sammelt klassische Bristol-Autos der inzwischen nicht mehr existierenden Marke.

Er besitzt sechs, darunter einen von nur einer Handvoll Bristol Fighters (zufälligerweise besitzt auch der Chef von Kurt Geiger einen – „Er stellt Schuhe her, wir reparieren sie und wir besitzen beide das gleiche seltene Auto. Wie stehen die Chancen?“) .

Der erste in seiner Sammlung war der Firmenwagen seines Großvaters gewesen, bevor er von seinem Cousin entlassen wurde.

James wusste, dass es an den Hersteller zurückverkauft worden war, und kontaktierte ihn vor einigen Jahren, um das Fahrzeug zu finden. „Sechs Monate später riefen sie an: ‚Es gehört dem einen oder anderen Professor in Maida Vale.‘ Er will 35.000 Pfund.’ Also kaufte ich sie, eine goldene Bristol 411. Dann ließ ich mich ein wenig mitreißen.“

Im Gegensatz zu einigen Firmen, die nach der Corona-Krise weiterhin Mindestbesetzungen vornahmen, Sozialleistungen kürzten und Büros schlossen, um höhere Gewinne zu erzielen, macht Timpson wieder weiter wie gewohnt.

Er fügt hinzu: „Wenn ein Unternehmen von der Finanzabteilung geleitet wird, geht man nur in eine Richtung. Es ist einfach nicht nachhaltig. Sie möchten, dass Ihr Unternehmen von der Kulturabteilung und der Inspirationsabteilung geleitet wird, also sind Sie ganz vorne mit dabei.“

Und wie könnte man einen Schuster besser zurücklassen, als auf dem Vorderfuß.

„The Happy Index: Lessons In Upside-Down Management“ von James Timpson (Harper-Collins, £20) ist jetzt erhältlich. Besuchen Sie expressbookshop.com oder rufen Sie 020 3176 3832 an. Kostenloser Versand in Großbritannien bei Bestellungen über 25 £