Menschen können Ihr wichtigster Katalysator für die digitale Transformation sein – oder das größte Hindernis. Wenn personenbezogene Herausforderungen für den Transformationsfortschritt auftreten, sind die Probleme normalerweise sehr einfach zu identifizieren, aber viel schwieriger zu lösen.
Die Herausforderung ist nicht das Bewusstsein. Unternehmen erkennen, dass Cloud-Transformationen schwierig sind und dass sie hochqualifizierte und motivierte Mitarbeiter benötigen, um die Projekte durchzuführen. Aber sie haben immer noch Schwierigkeiten, die Prozesse zur Schaffung dieser Mitarbeiter aufzubauen und dadurch andere projektorientierte Ziele zu erreichen.
„Indem Sie häufig Errungenschaften und Innovationen feiern, stärken Sie ein vorbildliches Verhalten und entwickeln an der Basis Impulse für Veränderungsinitiativen.“
Wo die Dinge stehen
Basierend auf unseren Kundenbeziehungen haben wir den Leistungsfortschritt des Unternehmens in den acht Domänen bewertet, aus denen das HPE Edge to Cloud Adoption Framework besteht.
Die Domäne „Personen“ ist die Domäne, in der Unternehmen am meisten Schwierigkeiten haben, Fortschritte zu erzielen, mit einer durchschnittlichen Reife von 1,7 auf einer Skala von 1 bis 5, wobei eine Punktzahl von 3 eine Cloud-fähige Organisation anzeigt (siehe Abbildung 1).
Das heißt nicht, dass sie schlechte Arbeitgeber sind. Sie können die Mitarbeiter selbst wertschätzen und bestrebt sein, ihr Talentniveau insgesamt zu erhöhen, bleiben jedoch bei der Umsetzung talentbezogener Initiativen insgesamt zurück. Sie können Talententwicklungspläne erstellen, sie jedoch nicht auf Cloud-orientierte Initiativen ausrichten. Und sie können versprechen, einen besseren Job beim Aufbau einer Talentbasis zu machen, aber es versäumen, die organisatorischen Kräfte zu trainieren, um dies zu erreichen.
Die Schwierigkeiten, die Cloud-fokussierte Unternehmen an der Personalfront haben, können auf vier dieser Faktoren zurückgeführt werden (siehe Abbildung 2):
- Talentgewinnung und -bindung
- Talentförderung
- Kommunikation
- Strategie und Planung
Während die meisten Unternehmen zumindest versuchen, jeden dieser Faktoren anzugehen, haben viele nicht die bewussten Pläne, die erforderlich sind, um komplizierte Cloud-Transformationen voranzutreiben.
Ein methodischer Ansatz zur Identifizierung klar definierter Initiativen, die in messbaren Schritten umgesetzt werden können, kann einen großen Beitrag dazu leisten, personenbezogene Hindernisse für den Fortschritt der Transformation zu beseitigen.
Gewinnen und halten: Der Wettbewerb um Spezialfähigkeiten
Beginnen Sie mit der Gewinnung und Bindung von Talenten. In den wettbewerbsorientierten IT-Umgebungen von heute ist es für Unternehmen von entscheidender Bedeutung, die erforderlichen Fachkenntnisse anzuziehen. Jedes Unternehmen konkurriert um die gleichen Hybrid-, Public-Cloud- und Edge-Talente. Aber Organisationen haben mit traditionellen Onboarding-Techniken zu kämpfen. Die Stellensuche und die Suche nach Führungskräften erreichen oft nicht die Leute mit den richtigen Fähigkeiten. Entschädigungspakete werden teuer. Geografische Anforderungen sind oft zu starr.
In der gesamten Gruppe der Unternehmen, mit denen wir zusammenarbeiten, sind diejenigen mit einem Rückstand in der Cloud-Reife einfach nicht effektiv darin, die für die Arbeit erforderlichen Talente zu gewinnen, und sie erweitern ihre internen Pläne nicht, um die Talente zu halten, die sie haben.
Im Gegensatz dazu entwickeln Führungskräfte an der Personalfront Systeme, um diese Talente zu finden und zu erhalten. Sie verfügen bereits über eine solide Grundlage für das Leistungs- und Talentmanagement und passen sie an die Anforderungen neuer Bereiche wie hybride Cloud-Sicherheit, hybride Netzwerke und Internet der Dinge an. Kultur, Gehaltswettbewerbsfähigkeit und nicht-monetäre Anreize spielen eine große Rolle dabei, wie effektiv ein Unternehmen bei der Talentidentifizierung und dem Rekrutierungserfolg ist.
Führende Unternehmen definieren neue Jobfunktionen und neue Tätigkeitsfelder, in denen spannende Wachstumschancen genutzt werden können, um um Aufmerksamkeit zu konkurrieren. Sie ziehen Talente außerhalb der traditionellen Vollzeitstellen an, indem sie strategische Beziehungen zu Auftragnehmern, Partnern und anderen Nicht-FTE-Mitarbeitern entwickeln.
Ein Versicherungsunternehmen, mit dem wir zusammengearbeitet haben, hat ein Programm entwickelt, um umfassende Einblicke in Fähigkeiten und Fertigkeiten im gesamten Unternehmen zu gewinnen, die es ihm ermöglichten, einen Risiko- und Nachfolgeplan zu entwickeln und gezielt auf ausgewählte Bereiche abzuzielen, in denen Public-Cloud-Kenntnisse extern erworben werden können.
Talentförderung: Modernisierung der Ausbildung, um die Weiterqualifizierung zu beschleunigen
Sobald die Belegschaft einsatzbereit ist, müssen Unternehmen Pläne aufstellen, um die Fähigkeiten in wichtigen Bereichen der gesamten IT zu verbessern – von der Sicherheit über die Infrastruktur bis hin zur Anwendungsentwicklung. Legacy-Shops verlassen sich in der Regel auf passive Lerntechniken wie Kurse, Webinare und aufgezeichnete Schulungen. Aber sie haben oft unvollständige Kurskataloge, weil sich die Fähigkeiten in Hybrid Cloud und Edge schnell weiterentwickeln. Das bedeutet, dass sie nicht über die Angebote verfügen, um Menschen auszubilden.
Die führenden Unternehmen unserer Kundengruppe erzielen bessere Ergebnisse, indem sie Lernreisen erstellen, die sich auf messbarere, aktivere Lernmaßnahmen konzentrieren. Coaching und Mentoring ist eine langjährige Praxis, die Vertrauen in Organisationen schafft, die neue Aufgaben, Plattformen und Verantwortungen übernehmen. Sie installieren Jobrotationen innerhalb von Rollen und Kontexten.
Sie führen auch sogenannte Two-in-a-Box-Techniken durch, bei denen Experten von einem externen Partner hinzugezogen werden, um mit den Mitarbeitern zusammenzuarbeiten. Diese zusätzlichen Hände bieten Dienstleistungen an und schulen gleichzeitig Mitarbeiter, um Aufgaben im Zusammenhang mit einer neuen Cloud-Initiative zu bewältigen – im Wesentlichen Fische zu fangen und gleichzeitig den Arbeitern zu helfen, ihre eigenen zu fangen. Eine der fünf führenden US-Banken, mit denen wir zusammengearbeitet haben, wandte diesen Ansatz an und betonte aktive Lerntechniken und moderne Lernerfahrungen.
Kommunikation: Führen und kommunizieren durch Veränderung
Wir stellen bei unseren Kunden erhebliche Unterschiede in der Kommunikationsfähigkeit fest, die sich auf die Effektivität der Transformation auswirken.
Transformationen wirken sich auf Arbeitnehmer auf unterschiedliche Weise aus. Organisationen, die in dieser Funktion ausgereift sind, verwenden neue Plattformen, führen neue Aufgaben aus, arbeiten neue Zeitpläne und berichten häufig innerhalb neu konfigurierter Teamstrukturen.
Wo wir Probleme mit der Kommunikation sehen, leisten Unternehmen oft schlechte Arbeit, um die neue Landschaft zu erklären und Arbeitnehmern zu helfen, sich an neue Erwartungen anzupassen. Die Verpflichtung der Führung, Bewusstsein und ein sinnvolles Verständnis der vorgenommenen Veränderungen zu schaffen, wird dazu beitragen, die Mitarbeiter auf die nächsten Phasen der Transformation vorzubereiten und zu befähigen.
Unternehmen mit effektiven Kommunikationsstrategien wissen, dass es wichtig ist, Kommunikation nicht nur als Mechanismus zu nutzen, um Mitarbeiter über Veränderungen zu informieren, sondern auch, um individuelle und Teamleistungen zu feiern. Dies kann über interne Kanäle wie kollaborative Kommunikationsplattformen, Newsletter und interne Anerkennungen erfolgen. Es hilft auch, externe Kanäle wie Social Media und LinkedIn zu nutzen, um Erfolge zu verbreiten.
Indem Sie häufig Errungenschaften und Innovationen feiern, stärken Sie das Vorbildverhalten und entwickeln an der Basis Impulse für Veränderungsinitiativen.
Strategie und Planung: Risiken managen und Flexibilität schaffen durch Nachfolgeplanung
Trotz allem, was Arbeitsorganisationen tun, um Mitarbeiter mit Rollen zu halten, die für den Transformationserfolg entscheidend sind, gehen Mitarbeiter immer noch aus. Sie treffen möglicherweise persönliche Entscheidungen, die nichts mit ihren Verpflichtungen gegenüber ihrem Unternehmen zu tun haben. Was passiert also, wenn ein wichtiger Direktor oder eine Gruppe von entscheidenden Programmierern sich für andere Jobs entscheidet? Leidet die Transformation des Unternehmens?
Unter unseren Kunden unterscheiden sich Leader und Nachzügler erheblich in der Art und Weise, wie sie die Nachfolgeplanung durchführen. Nachzügler verstehen das mit ihrem Humankapital verbundene Risiko nicht und erstellen häufig keine Nachfolgepläne, um Ausstiege aus kritischen IT-Rollen zu absorbieren. Und wenn dieser Plan nicht zur Verfügung steht, können Geschäfts- und IT-Betrieb gestört werden.
Der erste Schritt zur Bewältigung dieser Situation besteht darin, sicherzustellen, dass Sie die Fähigkeiten und Kompetenzen verstehen, die Sie in Ihrem Unternehmen haben. Bereiten Sie eine Risikobewertung vor, die die Auswirkungen auf die Betriebs- und Geschäftskontinuität bewertet, wenn eine wichtige Person das Unternehmen verlässt. Ausgehend von der Risikobewertung können Sie einen Nachfolgeplan erstellen und schulungsübergreifende Pläne installieren, um sicherzustellen, dass das Qualifikationsniveau in kritischen Bereichen innerhalb der Organisation gesichert ist.
Führungskräfte gehen oft noch einen Schritt weiter. Fortgeschrittene Unternehmen mit hochfunktionalen Talentplänen wissen genau, wo diese kritischen Rollen in neuen Praxisbereichen liegen. Sie richten Mechanismen ein, um Leistungsträger in diesen kritischen Bereichen zu identifizieren und zu belohnen.