Wie sind Sie von der Milton-Friedman-Perspektive zur Stakeholder-Sicht gekommen?
Es ist über Jahre hinweg passiert, aber es begann wirklich während der letzten Rezession, der Immobilienkrise, als ich bei Home Depot war. Ich habe die Macht gesehen, in unsere Mitarbeiter zu investieren und sie wirklich als Investitionen und nicht als Ausgaben zu betrachten. Ich habe gesehen, wie wichtig es ist, sich in schwierigen Zeiten um sie zu kümmern, und wie sehr sie sich für das Unternehmen einsetzen und wie hart sie tatsächlich daran gearbeitet haben, dem Kunden ein großartiges Erlebnis zu bieten.
Es war wie ein Schwungrad. Unsere Leute waren glücklich. Unsere Kunden waren zufrieden. Die Erfahrung war großartig. Und wir haben viel Umsatz und Gewinn erwirtschaftet, was es uns ermöglichte, einen Teil davon in Form von Dividenden an die Aktionäre zurückzugeben.
Aus klimatischer Sicht bin ich vielleicht empfindlicher als andere, weil ich tatsächlich Pflanzen anbaue. Ich baue Mais und Weizen und Sojabohnen an. Ich habe also eine gewisse Sensibilität dafür, was ein wärmerer Planet bedeutet. Und wissen Sie, ich denke, ein Teil meiner Reise als Mensch besteht darin, wirklich zu versuchen, meinen Zweck zu bestimmen.
Lange Zeit fragten mich die Leute: „Was ist dein Ziel?“ Und ich würde sagen: „Ich möchte, dass auf meinem Grabstein steht: ‚Sie hat einen Unterschied gemacht.’“ Das ist alles schön und gut und schön. Aber ich habe wirklich darüber nachgedacht und denke: „Weißt du, das ist nicht wirklich der Grund, warum du hier bist, Carol. Es ist größer als das.“ Und so bin ich für mich persönlich auf einer dreigleisigen Zielsetzung gelandet: Führen, um zu inspirieren, dienen, um zu erschaffen, und geben, um zu bleiben.
Was brauchte es, um eine Lieferkette aufzubauen, die Impfstoffe transportieren konnte?
Wir sind seit über 15 Jahren im Gesundheitswesen-Logistikgeschäft tätig und liefern daher seit Jahren Impfstoffe. Wir wissen, wie das geht. Aber wir sind im vergangenen Jahr einigen der einzigartigen Anforderungen der Covid-19-Impfstoffe zuvorgekommen, weil wir geglaubt haben, dass irgendwann Impfstoffe verschickt werden müssen, die besondere Temperaturen erfordern. Also haben wir letztes Jahr Tiefkühlfarmen aufgebaut. Wir haben jetzt drei davon. Wir produzieren viel Trockeneis. Und seit unserer Gründung haben wir weltweit mehr als 300 Millionen Impfstoffe geliefert.
Und lassen Sie mich Ihnen nur sagen, wie kompliziert das ist. Pfizer stellte diese Impfstoffe in Michigan her, als sie die FDA-Zulassung erhielten. Wir fuhren mit einem Achtzehnrad zu ihrer Produktionsstätte, und die Impfstoffe wurden auf diesen Lastwagen geladen. Dieses Achtzehnrad fuhr zu einem nahegelegenen lokalen Flughafen, und wir verluden sie in ein UPS-eigenes Flugzeug, und sie wurden nach Louisville, Kentucky, geflogen, unserem größten Luftverkehrsknotenpunkt.
Als die Impfstoffe aus dem Flugzeug kamen, wurden sie verarbeitet und erhielten spezielle Etiketten mit batteriebetriebenen Sensoren, damit wir jederzeit wissen, wo sich diese Pakete befinden. Sie wurden dann auf Zubringerflugzeuge verladen, die zu den Zielstädten fuhren.