Führungskräfte sagten, Ford habe im Vergleich zu seinen Konkurrenten einen Kostennachteil von rund 7 Milliarden US-Dollar. Welche Maßnahmen ergreifen Sie, um die Kosten zu senken?
Unsere Kosten sind nicht wettbewerbsfähig. Wir müssen sowohl unsere Materialkosten als auch unsere Strukturkosten senken. Ich habe erwähnt, wie großartig unser Portfolio ist, und Sie sehen, dass unsere Umsätze pro Fahrzeug innerhalb des Segments für unsere Schlüsselprodukte fantastisch sind, aber unsere Kosten müssen niedriger sein. Wir verfolgen einen mehrgleisigen Ansatz. Lassen Sie uns über die Beitragskosten sprechen, bei denen es sich um Stücklistenkosten handelt. Wir vergleichen einen Großteil unserer Konkurrenz und arbeiten mit unseren Lieferanten zusammen, um diesen Teil unserer Kosten zu senken.
Eine der Ideen, die ich gerade besprochen habe, war die Änderung der Materialspezifikationen für unsere vorderen Schienen, Halterungen und Auspuffkrümmer – solche Dinge. Es sind kleinere Ideen, aber sie summieren sich. Allein diese drei Ideen sparten rund 30 Millionen US-Dollar. Das Team fand ein Kabel, das notwendig war, um Fahrzeuge durch das Montageband zu ziehen, und das in einem unserer Lkw-Werke unterschiedlich war. Allein das Entfernen dieses Kabels und einige Anpassungen des Fertigungssystems sparten jährlich 11 Millionen US-Dollar. Wir haben Ideen entwickelt, die die Materialkosten in diesem Jahr um über eine halbe Milliarde Dollar senken werden, was zwar beträchtlich, aber nicht ausreichend ist. Wir werden weiterhin an diesem Teil des Geschäfts arbeiten.
Hinzu kommen Strukturkosten, also alles, was nicht mit einem bestimmten Fahrzeug zusammenhängt, das vom Band läuft. Wir greifen jeden dieser Bereiche an. Letztes Jahr kostete uns beispielsweise allein die Lagerung, der Transport und der Transport unvollständiger Fahrzeuge fast den vollen Punkt der Marge, was sehr beträchtlich ist. Also entfernen wir diesen Abfall.
In den kommenden Monaten werden wir die bestellbaren Kombinationen der F-150 in einem noch nie dagewesenen Ausmaß reduzieren. Weniger Komplexität bedeutet weniger Teile. Von einem Modelljahr zum anderen nehmen wir etwa 2.400 Teile aus der F-150 heraus. Das bedeutet, dass viel weniger Teile konstruiert, getestet und deren Qualität verwaltet werden muss. Ich gebe Ihnen ein weiteres Beispiel. Im Explorer haben wir 500 verschiedene Gurte. Wir werden in den nächsten Monaten auf weniger als 20 sinken.
Haben Sie letztes Jahr in Bezug auf Übernahmen und Entlassungen das erreicht, was Sie brauchten, oder könnte es dieses Jahr zu weiteren Entlassungen kommen, insbesondere in Nordamerika?
Wir als Branche und als Unternehmen durchlaufen einen Wandel, den wir seit Jahrzehnten nicht mehr erlebt haben, und schon gar nicht in meiner Karriere. Und die Fähigkeiten, die wir für die Zukunft benötigen, ändern sich aus mehreren Gründen schnell. Software ist für Fahrzeuge viel wichtiger geworden als früher. Offensichtlich Leute, die an Batterietechnologie sowie Motoren und Wechselrichtern arbeiten. Wir brauchen mehr davon als bisher, weil es mehr BEVs im Zyklus gibt. Wenn man also alle Kräfte berücksichtigt, die unsere Branche verändern, muss sich dieser Kompetenzmix verändern. Und diese Verschiebung des Qualifikationsmix findet nicht in einem Quartal oder einem bestimmten Jahr statt. Dies wird also für uns und den Rest der Branche ein anhaltendes Phänomen sein. Wenn sich ein Unternehmen verändert, wird es einen ständigen Mixwechsel geben, den wir vornehmen müssen. Leider wird es einige Fähigkeiten geben, die das Unternehmen nicht benötigt. Und dann müssen wir uns von einigen unserer Kollegen verabschieden.
Wie schafft man das aus menschlicher Sicht, damit die Moral nicht leidet?
Aus menschlicher Sicht ist es eine äußerst herausfordernde Situation. Umschulung ist ein Weg, den wir gehen können. Einige dieser Fähigkeiten sind jedoch so einzigartig, dass eine Umschulung nicht immer möglich ist. Es ist ein potenzieller Hebel, um diesen Übergang zu bewältigen. Ein anderer hilft ihnen einfach dabei, andere Positionen, andere Jobs zu finden. Deshalb haben wir in der Vergangenheit und auch heute noch sehr sorgfältig darüber nachgedacht, wie wir diesen Übergang zu einer anderen Position, einem anderen Unternehmen oder sogar einer anderen Branche gestalten können. Aber am Ende ist es eine sehr schwierige Sache. Und es wird einen Übergang geben und einige Leute werden nicht Teil der Zukunft sein. Wir haben heute eine äußerst talentierte Belegschaft. Aber dieser Qualifikationsmix der Belegschaft wird sich weiter verändern, und wir werden unser Bestes tun, um den Übergang für die Mitarbeiter, die uns verlassen, und für die Mitarbeiter, die bei uns bleiben, so reibungslos wie möglich zu gestalten.
UAW Vertragsverhandlungen finden dieses Jahr statt. Das neue UAW-Präsident hat Unternehmen wie Ford als „einzig wahren Feind“ bezeichnet. Wie lautet Ihre Antwort?
Wir hatten ein wirklich gutes Verhältnis zur UAW und zu anderen Gewerkschaften auf der ganzen Welt. Wir schätzen unsere Mitarbeiter. Sie sind Teil der Ford-Familie. Wir werden tun, was für die Mitarbeiter richtig ist. Wir werden eng mit der Gewerkschaft zusammenarbeiten. Was wir nicht tun werden, sind Dinge, die uns wettbewerbsfähig machen, denn auf lange Sicht ist ein nicht wettbewerbsfähiges Unternehmen in Gefahr und jeder verliert. Wir sind ein Unternehmen, das mehr UAW-Mitarbeiter beschäftigt als jeder andere in den USA. Wir exportieren mehr Fahrzeuge aus den USA in andere Länder als jeder andere. Wir stellen fast 80 Prozent, vielleicht sogar mehr als 80 Prozent der Fahrzeuge, die wir in den USA verkaufen, in den USA her. Und diese Position ist mit Kosten verbunden. Unsere Konkurrenten haben diesen Weg nicht gewählt, aber wir haben ihn gewählt, weil wir glauben, dass die US-Arbeitskräfte und die US-Industriebasis für uns wichtig sind.