Im Anschluss an die Umfrage, sagt Milstein, veranstalten Autohäuser monatliche „Aktionsplan“-Meetings mit der Personalabteilung, um die Fortschritte bei den Vorschlägen der Mitarbeiter zu überprüfen. Die Arbeiter forderten eine verbesserte Kommunikation und Feedback von Vorgesetzten, erweiterte Methoden zur Erreichung einer vielfältigen Belegschaft und die Entwicklung von Geschäftsressourcengruppen, sagte er. Eine digitale Kopie des unternehmensweiten Aktionsplans ist auf Unternehmensebene zugänglich, so dass Führungskräfte jederzeit den Fortschritt eines Autohauses oder des gesamten Unternehmens überwachen können.
KJR half auch der öffentlichen Händlergruppe, ein Kollektiv innerhalb der Organisation aufzubauen, um sich auf Strategien zu konzentrieren. Diversity- und Inklusionsziele sind in fünf „Schwimmwege“ unterteilt, sagte Milstein – Bewusstsein, Compliance, Betriebsintegration, Marktintegration und Talentintegration. Das Kollektiv startete im Juni und umfasst eine vielfältige Liste von 60 Mitarbeitern – 12 für jedes Ziel – in allen Filialen, darunter Rezeptionisten, Servicemitarbeiter, General Manager und Marketingleiter, sagte Milstein.
„Dies ist nicht nur ein Top-Down-Ansatz“, sagte er. “Wir wollen von Menschen, die hier arbeiten, das erzogen werden, was ihnen wichtig ist.”
Eine weitere Initiative, die durch die Ereignisse des letzten Jahres für Asbury ausgelöst wurde, war der Fokus auf wohltätige Dienste. Die Händlergruppe war der Ansicht, dass die Mitarbeiter ihre zugeteilten 40 Stunden bezahlter ehrenamtlicher Arbeit bewusster für lokale Zwecke einsetzen könnten, mit einem starken Fokus auf die Bekämpfung sozialer und wirtschaftlicher Ungleichheit.